Perché tutti vogliono comprare hotel in Italia

Mentre i turisti vedono nell’Italia una meta turistica per eccellenza, sempre più investitori comprano nel nostro paese.

Nel primo semestre del 2026 il settore ha attirato circa 1,4 miliardi di euro di investimenti in Italia, con 838 milioni concentrati nel secondo trimestre. CBRE segnala circa un miliardo di operazioni attese tra fine 2026 e inizio 2027 e un’intensificazione dello scouting da parte di capitali mediorientali. Ne avevamo già parlato nella nostra analisi sul mercato immobiliare italiano nel 2026, ma lo scenario si intensifica, e questo interesse trova conferma nell’European Hotel Investor Compass 2026 di Cushman & Wakefield. L’Italia è infatti prima per attrattività fra i mercati europei considerati nell’indagine, con Milano che guida la classifica delle città (Francesco Calia, Cushman & Wakefield).

Perché proprio adesso così tanti investitori vogliono comprare un pezzo di Bel Paese?

Il turismo offre una prima risposta. Poi bisogna entrare nell’albergo e capire come funziona: quali ospiti riesce ad attirare, quanto sono disposti a pagare, chi li accoglie e quanto costa mantenere quella promessa. Dentro l’immobile vive un’impresa. Il suo valore dipende anche da ciò che succede ogni giorno tra la prenotazione e il check-out. Cerchiamo di scoprirlo insieme.

Il turismo italiano continua a portare domanda

Le presenze turistiche continuano a crescere. Nel secondo trimestre 2026 ISTAT registra quasi 148 milioni di notti trascorse nelle strutture ricettive italiane, il 3,9% in più su base annua. Il 61,6% è generato da stranieri. Negli alberghi, nello stesso periodo, le presenze raggiungono 77,6 milioni e crescono del 2,4%. (ISTAT)

La distinzione fra il totale delle strutture ricettive e il comparto alberghiero serve a leggere meglio la domanda. Una crescita del turismo si distribuisce fra hotel, appartamenti, affitti brevi e altre forme di ospitalità. Ogni struttura deve capire quale parte di quel flusso può intercettare.

Per chi investe, la provenienza degli ospiti conta quanto il loro numero. Una destinazione capace di attrarre clientela internazionale accede a mercati, capacità di spesa e calendari di viaggio diversi. Questa varietà può ampliare le opportunità commerciali e richiede una gestione attenta delle dipendenze: collegamenti aerei, stagionalità e concentrazione della domanda su pochi Paesi.

Milano e Roma nelle preferenze degli investitori

L’indagine di Cushman & Wakefield raccoglie le intenzioni di 74 investitori istituzionali europei. Il 55% dichiara un interesse molto elevato per Milano; Roma segue Madrid al terzo posto e anche Firenze e Venezia compaiono fra le quindici città più attrattive. (Francesco Calia, Cushman & Wakefield)

Queste preferenze aiutano a capire dove gli investitori vedono opportunità. La loro lettura combina domanda, disponibilità di strutture adeguate e possibilità di migliorare la redditività. La posizione entra così nel conto economico: può favorire soggiorni di lavoro, weekend, eventi, permanenze più lunghe e tariffe differenti durante l’anno.

Per valutare un’acquisizione serve arrivare al singolo edificio. Due hotel nella stessa città possono avere prospettive molto diverse per accessibilità, stato delle camere, costi di manutenzione e reputazione. Il nome della destinazione apre l’analisi; il funzionamento della struttura la rende concreta.

Quanto rende una camera disponibile

Il RevPAR, cioè il ricavo per camera disponibile, mette insieme tariffa e occupazione. Nel primo semestre 2026 è cresciuto del 4,5% in Europa. CBRE segnala anche un aumento dell’ADR, la tariffa media giornaliera, superiore al 60% a Milano, fortemente influenzato dalle Olimpiadi invernali. L’effetto dell’evento richiede cautela nelle proiezioni sugli anni successivi. (CBRE Research)

Il valore dell’hotel dipende dalla capacità di sostenere quei ricavi nel tempo. Qui entra la Brand Strategy: il pubblico scelto, l’esperienza promessa e le ragioni per cui un ospite accetta una certa tariffa devono trovare riscontro nel servizio.

Un albergo che punta su soggiorni di lavoro deve rendere credibili comodità e affidabilità. Una struttura che propone un’esperienza esclusiva deve sostenerla nell’accoglienza, negli spazi e nella cura dei dettagli. Quando le aspettative create e l’esperienza vissuta coincidono, il posizionamento ha una base concreta su cui crescere.

Il valore che si può ancora costruire

L’80% degli investitori intervistati da Cushman & Wakefield guarda a operazioni value-add, orientate al riposizionamento e alla valorizzazione; il 59% considera anche operazioni opportunistiche. (Francesco Calia, Cushman & Wakefield)

Una parte dell’interesse riguarda quindi il potenziale di trasformazione. È una logica che abbiamo incontrato parlando della rigenerazione urbana: la distanza fra la funzione attuale di un immobile e quella che potrebbe assumere può diventare una tesi di investimento.

Nell’hospitality questa distanza riguarda anche il modello operativo. Una ristrutturazione può consentire di cambiare fascia di mercato; una distribuzione più efficace può migliorare l’occupazione; una gestione diversa può incidere sui costi. Ogni ipotesi richiede capitale, tempi e una domanda disposta a riconoscere il nuovo valore. Il prezzo d’acquisto va letto insieme a tutto ciò che servirà dopo.

Dalle camere piene al margine operativo

Il margine operativo dipende dalla velocità con cui crescono ricavi e costi. Nel suo aggiornamento di metà anno CBRE segnala pressioni legate al personale, alle utenze e alle commissioni di brand e operatori. La crescita delle tariffe può quindi accompagnarsi a una redditività sotto pressione. (CBRE Research)

Per un board questo significa leggere insieme occupazione, ricavi per camera, costi di gestione e investimenti necessari a mantenere competitiva la struttura. Bisogna anche capire quanto pesa la distribuzione: la stessa prenotazione può lasciare margini diversi a seconda del canale attraverso cui arriva.

Il controllo del valore passa da queste relazioni. Una camera venduta a una tariffa elevata è un buon segnale; la qualità economica di quella vendita emerge quando si considerano i costi sostenuti per ottenerla e per servire l’ospite.

Proprietà brand e gestione devono lavorare insieme

In molti investimenti alberghieri, proprietà immobiliari, brand e gestione fanno capo a soggetti differenti. Il proprietario finanzia l’asset, il marchio porta riconoscibilità e standard, l’operatore tiene insieme personale, servizio e risultati quotidiani.

Un investimento di questo tipo richiede decisioni chiare su chi governa il valore. Chi approva gli interventi? Chi decide una modifica al posizionamento? Quali risultati vengono rendicontati alla proprietà? Come si interviene quando gli standard promessi assorbono più risorse del previsto?

Queste domande entrano nella scelta dell’operatore e nella costruzione degli accordi. Una strategia di valorizzazione diventa praticabile quando poteri, incentivi e responsabilità sostengono la stessa direzione.

Le destinazioni italiane e il capitale internazionale

CBRE segnala un crescente scouting da parte di capitali mediorientali nelle principali città e nelle destinazioni turistiche di pregio. (CBRE Italy)

L’Italia offre contesti con una riconoscibilità costruita nel tempo. Il patrimonio storico di Roma, la conformazione di Venezia e la reputazione di alcune destinazioni rendono particolarmente selettiva la ricerca di immobili adatti. Per un investitore, l’interesse può nascere dall’incontro fra quella posizione e un progetto capace di utilizzarla bene.

La scarsità va verificata sul singolo asset: vincoli, autorizzazioni, accessibilità e costi di adeguamento incidono sulle possibilità di trasformazione. Anche il luogo più desiderato richiede un’operazione economicamente sostenibile.

Il lavoro comincia dopo l’acquisto

Il movimento dei capitali raccontato nel mercato immobiliare italiano porta a una domanda concreta: quale attività può rendere produttivo quell’immobile negli anni che verranno?

Per un hotel la risposta prende forma nel pubblico che sceglie di ospitare, nel prezzo che riesce a sostenere e nella qualità della gestione. Chi acquista deve capire quanto valore è già presente e quanto dovrà costruirne, con quali risorse e sotto quale responsabilità.

La posizione si compra al rogito. La fiducia degli ospiti si guadagna a ogni soggiorno.