Dal 2024 al 2026, il lusso europeo ha vissuto il più rapido rimescolamento creativo della sua storia moderna.
Tutto inizia nel marzo 2024, quando Pierpaolo Piccioli lascia Valentino dopo venticinque anni. Un record di fedeltà in un settore che non ha mai amato la continuità. La stampa di settore lo chiama subito fashion mercato, ma il bello è che il valzer dei direttori creativi è appena incominciato.
Nei diciotto mesi successivi, la mappa creativa del lusso europeo viene riscritta quasi interamente. Piccioli passa a Balenciaga, dove sostituisce Demna. Demna va a Gucci, dove aveva appena fallito Sabato De Sarno. De Sarno era arrivato da Valentino, che nel frattempo aveva preso Alessandro Michele, uscito da Gucci nel 2022. Jonathan Anderson lascia Loewe per Dior. Maria Grazia Chiuri lascia Dior dopo nove anni per Fendi. Matthieu Blazy lascia Bottega Veneta per Chanel (la prima assunzione esterna in quel ruolo dal 1983). Louise Trotter prende Bottega Veneta al posto di Blazy.
Ogni cambio di direttore creativo è stato presentato come una scelta strategica. Eppure il risultato è qualcosa di più vicino a un round-robin che a una serie di decisioni indipendenti. Ogni designer porta con sé il vocabolario creativo di una casa che non è più sua, per applicarlo a una casa che lo stava cercando altrove. E tutto questo, a onor del vero, racconta qualcosa di più profondo su come queste organizzazioni governano la propria identità.
La causa economica
Ad accelerare tutto, come sempre, sono i bilanci. Kering, il gruppo che controlla Gucci, Valentino, Balenciaga, Saint Laurent e Bottega Veneta, ha visto i ricavi del suo marchio principale crollare del 20% nel 2024. Gucci, che per un decennio aveva rappresentato la metà degli utili operativi del gruppo, non funzionava più con l’estetica massimalista di Alessandro Michele, che Kering aveva interrotto nel 2022. De Sarno era stato scelto per un cambio di rotta radicale verso la sobrietà. Ma in tre anni il cambio di rotta non aveva prodotto i risultati attesi. E così, De Sarno è stato rimosso nel febbraio 2025.
Per Burberry la storia non è diversa. Daniel Lee, che aveva trasformato Bottega Veneta in uno dei brand più desiderabili del lusso tra il 2018 e il 2021, non è stato in grado di produrre un simile effetto su Burberry. E così, le vendite sono calate del 18% nel solo 2024. Subito il brand ha annunciato un piano di riduzione dei costi da 65 milioni di sterline.
Hanno fallito i designer? Questa è la lettura più semplice. La lettura più utile da fare però, piuttosto, è che il sistema in cui opera un designer può condizionare i suoi risultati effettivi. E questo apre a scenari interessanti.
Il modello del direttore creativo come brand
Per capire cosa è andato storto, proviamo a capire prima cosa aveva funzionato.
Il decennio 2012-2022 ha prodotto una generazione di direttori creativi che erano diventati, di fatto, il brand stesso. Alessandro Michele a Gucci. Pierpaolo Piccioli a Valentino. Virgil Abloh a Louis Vuitton. Demna a Balenciaga. Ogni direttore creativo aveva costruito un universo narrativo riconoscibile, una community di riferimento e un vocabolario estetico che il pubblico associava alla visione personale di quel direttore.
Il risultato: brand equity altissima, concentrata in un singolo individuo. Un asset straordinariamente potente ma anche fragile. Come dicono gli inglesi, un glass cannon. E questo perché quando quell’individuo se ne va, anche l’asset se ne va con lui.
Questa struttura ha funzionato finché l’industria era in crescita e la domanda di lusso sosteneva qualunque visione creativa forte. Quando il mercato è rallentato dopo il Covid, a causa della guerra, dell’inflazione e dell’incertezza geopolitica, ogni fragilità strutturale si è rivelata, e i grandi gruppi industriali dell’alta moda si sono trovati a dover rimischiare le carte in tavola, per ottenere nuove opportunità.
La governance della creatività
Ogni cambio di direttore creativo è stato annunciato come un momento di transizione: diciamo, un aggiornamento della visione del brand, e una scelta coraggiosa. Eppure, i numeri dicono l’opposto, e parlano anzi di una rincorsa disperata.
Gucci ha cambiato tre volte il vertice creativo in tre anni. Dior ha perso in sei mesi sia il direttore uomo sia la direttrice donna. Valentino ha sostituito un direttore creativo con venticinque anni di servizio con un designer che ha portato una visione esteticamente opposta. Un rimescolamento creativo senza precedenti dalla partenza di Tom Ford da Gucci nel 2004, l’ultima volta che un cambio singolo aveva ridisegnato la mappa del settore.
Le domande di governance che sorgono da questo caso sono diverse: innanzitutto, se l’identità di un brand dipende in modo determinante dalla presenza di una singola persona, quella persona è un asset o un peso? Sono suoi tutti i meriti del successo? E i demeriti legati all’insuccesso? Intanto il brand, in tutto questo, che fa? È solo uno spettatore passivo, che fornisce i materiali al direttore, o magari deve fare un passo avanti per imporsi nuovamente come vero intermediario col pubblico?
Perché alcuni brand sono rimasti coerenti
Alcune eccezioni rispondono indirettamente alle domande che abbiamo posto.
Hermès, ad esempio, ha cambiato direttore creativo per i prêt-à-porter femminili nel 2021, quando Nadège Vanhée-Cybulski ha preso il posto lasciato vacante. Non è successo per una crisi economica o identitaria, ma per necessità. Forse anche per questo, i ricavi di Hermès sono cresciuti a doppia cifra ogni anno dal 2020 al 2025. In fondo, l’identità di Hermès non risiede nel direttore creativo ma nell’artigianato, nei materiali, nella struttura produttiva, nella coerenza tra ogni punto di contatto. Il direttore creativo si limita a esprimere quella struttura.
Lo stesso vale per Chanel, con la differenza che Chanel ha operato per oltre trent’anni con un sistema rarissimo: Karl Lagerfeld che governava un’identità non sua riuscendo a non diventare il brand stesso, ma a servire il brand. La sua successione è stata la prima vera prova di solidità dell’identità della casa. L’identità ha retto.
La differenza tra un brand che regge un cambio di guida creativa e uno che entra in crisi allora non è nella qualità del successore. Si possono cambiare mille direttori, ma se manca la struttura predisposta ad accoglierli e a farli lavorare al meglio, è tutto inutile. No, la vera discriminante è quanto profondamente l’identità del brand sia radicata in qualcosa che esiste a prescindere da chi lo firma.
Le realtà che lo sanno prosperano, evitando il valzer dei direttori.
Una lezione per chi non si chiama Gucci
Il caso del lusso è estremo per scala e visibilità, ma non è poi così diverso da ciò che accade in qualsiasi organizzazione in cui l’identità del brand coincide con l’identità di una persona chiave.
Il fondatore che è diventato il volto del brand. Il direttore marketing che ha costruito la voce del brand negli ultimi cinque anni. Il professionista che il mercato identifica con l’organizzazione che rappresenta. In tutti questi casi, il rischio è identico a quello di Gucci: ogni partenza porta con sé una quota dell’asset che l’organizzazione non possiede più.
La governance dell’identità di brand si costruisce per garantire che il brand esista in modo autonomo, con un’architettura abbastanza solida da sopportare il cambio di chi lo abita senza perdere ciò che lo rende riconoscibile.
Il valzer dei direttori creativi è la manifestazione più visibile di un problema di governance che attraversa qualsiasi organizzazione che ha delegato la propria identità a una persona invece di governarla come una struttura.
Oggi accade nella moda. Domani, potrebbe accadere al tuo settore.
Nuove Connessioni (FAQ)
Se un brand fortissimo come Gucci può perdere il 20% dei ricavi in un anno, cosa dovrebbe fare un brand più piccolo per tutelarsi?
La risposta è paradossalmente più accessibile per i brand più piccoli: documentare e rendere esplicita l’identità del brand in modo che non dipenda dalla memoria o dalla presenza di una singola persona. Il tono di voce, l’architettura visiva, i principi che governano ogni scelta comunicativa. Gucci non lo aveva fatto perché non ne aveva bisogno finché il sistema funzionava. Un brand più piccolo che costruisce questa struttura prima di averne bisogno si protegge da una fragilità che Gucci ha scoperto solo quando era già costata miliardi.
Il direttore creativo superstar ha davvero esaurito il proprio ciclo, o tornerà?
Non tornerà nella stessa forma. Il modello del direttore creativo come brand funzionava in un contesto di crescita sostenuta in cui ogni visione forte veniva premiata indipendentemente dalla sua coerenza con l’identità storica della casa. Quel contesto è cambiato. I gruppi del lusso hanno riscoperto che la dipendenza da un singolo punto creativo è un rischio operativo, non solo estetico. Il superstar designer non sparirà: Blazy a Chanel, Anderson a Dior, Piccioli a Balenciaga sono tutti nomi di grande visibilità. Ma il sistema che li circonda dovrà essere costruito diversamente, con più architettura istituzionale e meno dipendenza dalla persona.
Hermès fa tutto da sola, senza direttori creativi di grande profilo. È un modello replicabile?
Replicabile nella logica, non nella forma specifica. La logica di Hermès è che l’identità del brand risiede nel processo produttivo, nei materiali, nell’artigianato: elementi che non dipendono da chi firma le collezioni. Per un brand che non produce oggetti fisici con queste caratteristiche, la stessa logica si applica ai principi, ai valori dichiarati e ai comportamenti coerenti nel tempo. L’identità che regge i cambi di guida è sempre quella che è stata costruita come architettura, non come espressione di una persona specifica. Hermès l’ha fatto con il prodotto. Ogni organizzazione deve trovare il suo equivalente.