Il 6 ottobre 2008, tre settimane dopo il fallimento di Lehman Brothers, Richard Fuld disse al Congresso americano che nessuno aveva capito la portata della crisi, e il modo in cui il deterioramento dei mortgage-backed assets avrebbe contaminato il resto del sistema finanziario (U.S. House of Representatives).
Eppure, due anni dopo, il rapporto dell’examiner Anton Valukas ricostruì segnali di rischio, liquidità e valutazione già presenti dentro Lehman: il tutto molto, molto prima del collasso finanziario. Concluse, così, che per mantenere la fiducia del mercato la società aveva rappresentato in modo fuorviante alcuni aspetti della propria condizione finanziaria (Valukas).
Potremo mai sapere cosa Fuld sapesse davvero? No. E né i documenti della Lehman Brothers né il rapporto di Valukas potranno mai farci capire davvero di più. Bastano comunque a delineare un problema più vasto: e cioè il fatto che al vertice di un’organizzazione la realtà non arriva mai allo stato grezzo.
Arriva filtrata, interpretata. Spesso già accompagnata da una spiegazione (o da una giustificazione).
Il potere modifica l’ambiente informativo di chi lo possiede.
E questo è un fatto.
Per un CEO allora, prenderne atto è fondamentale: così da osservare in maniera più critica le informazioni che riceve, e strutturare canali in cui l’informazione scorra a dovere.
Il problema non sono le bugie
Canice Prendergast mostrò già nel 1993 che, quando la performance viene valutata in modo soggettivo, i subordinati possono avere un incentivo razionale a conformarsi alle opinioni del superiore. La pressione verso il consenso nasce dentro il sistema di valutazione, anche senza ordini espliciti (Prendergast).
Henry Mintzberg ha descritto il manager come un nodo centrale del sistema informativo dell’organizzazione. In strutture gerarchiche, ogni livello seleziona ciò che sale. Questa selezione è necessaria, perché nessun CEO può ricevere tutto. Il rischio nasce quando il criterio di rilevanza si confonde con il criterio di gradimento.
Il collaboratore impara in fretta quali problemi il leader ascolta, quali minimizza, quali premia e quali fanno perdere tempo o status a chi li porta.
Da quel momento, il sistema comincia ad auto-filtrarsi.
Tre modi in cui l’informazione cambia salendo
1. Filtraggio per pertinenza
Chi riporta informazioni al vertice decide cosa merita attenzione. I segnali deboli e i problemi ancora ambigui rischiano però così di rimanere bloccati, perché non sembrano abbastanza maturi per essere portati a chi ha poco tempo.
2. Rivestimento positivo
Molte organizzazioni insegnano a non portare un problema senza una soluzione. È un invito, questo, spesso implicito, ma anche esplicito. Una regola utile, certo: almeno fin quando non produce l’effetto collaterale di far sembrare ogni problema già sotto controllo.
Al vertice arriva così una criticità accompagnata da rassicurazioni, piani e probabilità. La sostanza può essere urgente; la forma la fa apparire gestibile.
3. Convergenza sulle aspettative
Quando un leader ha una tesi forte, i dati vengono letti dentro quella tesi. La distorsione può nascere dalla selezione delle metriche, dal modo in cui si aggregano i casi o dalla scelta di quale scenario presentare per primo.
La persona che prepara il report può essere perfettamente onesta e costruire comunque una rappresentazione orientata verso ciò che pensa che il vertice considererà plausibile.
L’indicatore più semplice: la latenza delle cattive notizie
Una delle misure più utili per capire la qualità informativa di un’organizzazione è essere il tempo che passa tra quando un problema diventa visibile a livello operativo e quando arriva a chi può cambiare la decisione.
Bad-news latency = data in cui il vertice è stato informato − data in cui il segnale era già osservabile
La formula non pretende precisione scientifica. Costringe però a fare una domanda concreta dopo ogni sorpresa: da quanto tempo qualcuno avrebbe potuto accorgersene?
| Latenza | Possibile lettura |
|---|---|
| Bassa | Il sistema fa emergere presto i segnali, anche se incompleti |
| Media | Le informazioni salgono dopo consolidamento e verifica |
| Alta | Il problema arriva quando ha già prodotto conseguenze |
| Ricorrente e alta | Il filtro è probabilmente strutturale, non episodico |
Il CEO che scopre spesso i problemi solo quando diventano crisi non ha soltanto un problema di comunicazione. Ha un problema di architettura informativa.
La reazione del leader è parte del sistema
La domanda “perché non me l’avete detto prima?” arriva sempre troppo tardi se l’organizzazione ricorda che l’ultima persona che ha portato una cattiva notizia è stata interrotta, colpevolizzata o costretta a difenderla senza dati ancora completi.
Per questo la domanda più importante per un CEO è: quando qualcuno mi ha portato l’ultima informazione che smentiva una mia convinzione, cosa ho fatto nei primi cinque minuti?
Quella reazione definisce il costo reale del dissenso molto più di una dichiarazione sulla “cultura del feedback”.
Come costruire canali che riducano la distorsione
Le soluzioni culturali aiutano, ma devono diventare struttura.
| Meccanismo | Funzione |
|---|---|
| Accesso periodico a livelli inferiori | Calibra ciò che viene filtrato dal middle management |
| Sessione “bad news first” | Obbliga a rendere visibili problemi ancora incompleti |
| Metriche grezze accanto alle sintesi | Riduce la dipendenza dal framing del report |
| Advisor o board indipendente | Introduce letture non legate alla gerarchia interna |
| Post-mortem sulle sorprese | Misura quando il segnale era già disponibile |
| Canali di escalation protetti | Riduce il costo personale del portare un problema |
Il canale diretto non deve trasformarsi in micro-management. Serve come strumento di calibrazione: il vertice confronta periodicamente il racconto aggregato con ciò che viene percepito più vicino all’esecuzione.
Un Business Advisor può avere valore proprio quando mantiene abbastanza indipendenza da porre domande che la catena interna ha imparato a non porre più. La condizione è che abbia accesso reale a dati e persone, non soltanto ai materiali già filtrati per il vertice.
Il CEO ha bisogno di informazioni peggiori, prima
Un sistema informativo sano non promette che ogni problema arrivi già verificato, quantificato e accompagnato da una soluzione. Accetta che alcuni segnali arrivino quando sono ancora scomodi e incompleti.
Il vertice deve quindi distinguere due errori: essere allarmato troppo presto da un falso positivo e essere informato troppo tardi di un rischio reale. Molte organizzazioni ottimizzano quasi esclusivamente per evitare il primo. È così che aumentano la latenza del secondo.
Il potere crea inevitabilmente distanza. La qualità della governance si vede da quanto consapevolmente l’organizzazione costruisce strade per ridurla.
Domande frequenti
Come si distingue il filtro sano dalla distorsione?
Il filtro sano riduce il volume mantenendo il significato. La distorsione modifica il significato attraverso omissioni, ritardi o framing. Un segnale importante è la scoperta tardiva di problemi già noti ai livelli operativi.
Il problema peggiora con le dimensioni dell’organizzazione?
Più livelli aumentano i punti potenziali di filtro, ma le organizzazioni grandi possono compensare con audit, canali di escalation, dati indipendenti e governance formale. La variabile decisiva è la qualità dei meccanismi, non soltanto la dimensione.
Come si misura la latenza delle cattive notizie?
Per ogni sorpresa significativa, si ricostruisce quando i primi segnali erano già osservabili e quando sono arrivati al livello capace di decidere. L’andamento nel tempo conta più del singolo caso.
Un advisor esterno riceve davvero informazioni meno distorte?
Solo se dispone di accesso indipendente a dati, persone e processi. Se vede esclusivamente i materiali preparati per il board, eredita gran parte degli stessi filtri.
Fonti e riferimenti
- U.S. House of Representatives, Statement of Richard S. Fuld Jr. before the Committee on Oversight and Government Reform, 6 ottobre 2008
- Anton R. Valukas, Lehman Brothers Examiner’s Report: Volume 1
- Canice Prendergast, A Theory of “Yes Men”
- Henry Mintzberg, Managerial Work: Analysis from Observation
- Bliss, Business Advisor: chi è e perché è la figura cruciale che manca alla tua azienda