I peggiori scandali aziendali del 2025-2026. E cosa hanno in comune

Nel 2025 un gruppo di ricercatori dell’University of Florida ha messo a confronto 59 casi di cattiva condotta personale dei CEO con più di 300 scandali finanziari avvenuti in società quotate tra il 1997 e il 2020. Il risultato è sorprendente: nel campione analizzato, un CEO aveva circa cinque volte più probabilità di perdere il proprio incarico per un comportamento personale che per una frode finanziaria avvenuta sotto la sua guida. Lo studio è stato raccontato dall’University of Florida e offre una chiave utile per leggere molti casi arrivati fino al 2026.

La spiegazione proposta dai ricercatori riguarda soprattutto l’attribuzione della responsabilità.
Un comportamento personale ha un autore riconoscibile e lascia poco spazio alle interpretazioni. Quando il problema nasce dentro processi, controlli, incentivi e livelli gerarchici diversi, ricostruire chi sapeva cosa e quando diventa molto più difficile.

È una differenza che interessa direttamente il board.
Alcune crisi diventano ingestibili in poche ore perché sono già sotto gli occhi di tutti. Altre crescono lentamente, alimentate da segnali che restano separati fino al momento in cui il danno diventa evidente. Boeing, Astronomer e Nestlé raccontano tre forme molto diverse dello stesso problema: quanto velocemente un’organizzazione riesce a vedere ciò che potrebbe danneggiarla.

Boeing: quando i segnali restano separati troppo a lungo

Il 5 gennaio 2024 un pannello della fusoliera di un Boeing 737 MAX 9 operato da Alaska Airlines si staccò durante il volo, provocando una rapida depressurizzazione. L’incidente riportò l’attenzione sulla qualità della produzione Boeing e arrivò dopo anni già segnati dalle conseguenze dei due disastri del 737 MAX del 2018 e del 2019, nei quali morirono complessivamente 346 persone.

Nel 2021 Boeing aveva raggiunto con il Dipartimento di Giustizia statunitense un deferred prosecution agreement da oltre 2,5 miliardi di dollari. Nel maggio 2024 il DOJ comunicò al tribunale che l’azienda aveva violato alcuni obblighi dell’accordo, inclusi quelli relativi al programma di compliance e alla prevenzione delle frodi. La cronologia del procedimento è pubblicata dal Department of Justice.

La vicenda giudiziaria è proseguita fino al 2025. Il 29 maggio Boeing e il DOJ hanno concluso un non-prosecution agreement; a novembre il tribunale ha archiviato l’accusa. L’accordo ha comportato ulteriori impegni per 1,14 miliardi di dollari, tra sanzioni, compensazioni per le famiglie delle vittime e investimenti nella compliance.

Per l’Office of Inspector General del Dipartimento dei Trasporti l’importo sarà suddiviso in questo modo: 243,6 milioni di dollari per la penale, 444,5 milioni destinati al fondo per i familiari delle vittime e 455 milioni per la compliance.

Chiaramente, il punto che ci interessa qui va oltre l’esito del procedimento. Dopo l’incidente Alaska Airlines, la FAA ha aumentato la presenza degli ispettori negli stabilimenti, fermando l’espansione della produzione del 737 MAX e avviando audit più approfonditi sui processi di qualità. Nel 2024 l’autorità parlava della necessità di cambiare il modo in cui Boeing gestiva la qualità e la cultura della sicurezza. Un punto da cui non si può tornare indietro.

Boeing mostra quanto può diventare costoso un problema quando informazioni tecniche, pressioni produttive e sistemi di controllo non riescono a convergere in tempo. Il singolo incidente attira l’attenzione; la parte più difficile per chi governa l’azienda è riconoscere la traiettoria molto prima.

Astronomer: quando una vicenda personale diventa reputazione aziendale

Nel luglio 2025 Andy Byron, allora CEO della società software Astronomer, venne ripreso insieme alla Chief People Officer Kristin Cabot sul maxischermo di un concerto dei Coldplay a Foxborough. Il video diventò virale in poche ore e portò un’azienda conosciuta soprattutto nel settore dei dati al centro di una conversazione globale che aveva poco a che fare con il suo prodotto.

Astronomer mise Byron in congedo e il board avviò un’indagine formale. Poco dopo arrivarono le dimissioni del CEO, mentre il cofondatore Pete DeJoy assunse l’incarico ad interim (Associated Press).

La University of Florida ha utilizzato proprio il caso Astronomer per spiegare perché la condotta personale di un CEO può produrre conseguenze molto rapide. Quando il fatto è visibile, il ruolo del leader è noto e il board può verificare direttamente ciò che è accaduto: e così, il tempo della decisione si accorcia.

Per un’azienda, il passaggio delicato arriva quando la reputazione del leader comincia a influenzare quella dell’organizzazione. Su Bliss abbiamo già approfondito il rapporto tra esposizione pubblica del vertice e reputazione aziendale nell’analisi dedicata al CEO Activism. Nel caso Astronomer la connessione si è prodotta in modo quasi istantaneo, amplificata dalla viralità e dalla facilità con cui le persone coinvolte sono state identificate online.
Dopotutto, era difficile non farsi notare, in un momento così…

Nestlé: quando il codice di condotta arriva fino al CEO

Il 1° settembre 2025 Nestlé ha rimosso con effetto immediato il CEO Laurent Freixe, in carica da circa un anno. Un’indagine interna aveva accertato una relazione sentimentale non dichiarata con una diretta subordinata, considerata una violazione del codice di condotta del gruppo.

La società spiegò che l’indagine era stata supervisionata dal presidente Paul Bulcke e dal lead independent director Pablo Isla, con il supporto di consulenti esterni. Nello stesso annuncio Nestlé nominò Philipp Navratil come nuovo CEO (ma se volete altre informazioni sul caso,  il comunicato ufficiale di Nestlé rende molto chiaro il percorso seguito dal board).

Nello stesso anno altre grandi società hanno affrontato casi di condotta personale o conflitti di interesse al vertice. A marzo Kroger ha annunciato le dimissioni di Rodney McMullen dopo un’indagine del board sulla sua condotta personale, giudicata incompatibile con la policy etica della società. A maggio Kohl’s ha licenziato per giusta causa Ashley Buchanan dopo che un’indagine supervisionata dall’Audit Committee aveva rilevato transazioni con fornitori legate a conflitti di interesse non dichiarati.

Le comunicazioni ufficiali di Kroger e Kohl’s mostrano quanto la gestione di questi casi dipenda da policy chiare, indagini indipendenti e responsabilità definite.

Perché alcuni problemi arrivano al board prima di altri

Mettendo insieme questi casi emerge una differenza di velocità. Una vicenda personale può offrire al board un fatto preciso da verificare e una responsabilità più facile da attribuire. I problemi che crescono dentro l’organizzazione richiedono invece di collegare informazioni provenienti da funzioni diverse, comprendere come sono cambiate nel tempo e capire quando un segnale merita di essere portato più in alto.

È qui che il dato dell’University of Florida diventa interessante. Le imprese hanno procedure sempre più sofisticate per reagire quando una violazione è evidente; la parte più difficile resta costruire una cultura nella quale i segnali poco comodi arrivino al vertice abbastanza presto da essere ancora gestibili.

Un problema di qualità che si ripete, segnalazioni interne che non producono verifiche, informazioni che arrivano al board già filtrate o controlli troppo vicini alle funzioni che devono valutare possono sembrare questioni separate. Quando iniziano a raccontare la stessa storia, il costo della risposta è già molto più alto.

Il tema riguarda anche il valore economico della reputazione. In un approfondimento sulla Financial Reputation abbiamo visto già quanto fiducia, credibilità e percezione della governance possano influire sul modo in cui investitori e stakeholder leggono un’azienda. Gli scandali rendono questo rapporto improvvisamente visibile.

La reputazione si prepara prima della crisi

Quando un caso diventa pubblico, la comunicazione può contenere una parte del danno e chiarire la posizione dell’azienda. La qualità della risposta dipende però da ciò che esisteva già: canali di segnalazione credibili, persone autorizzate a verificare, responsabilità chiare e un board che riceve informazioni sufficienti per intervenire.

La FAA, dopo l’incidente del 737 MAX 9, ha aumentato proprio il livello di presenza e controllo sulla produzione Boeing. Nestlé ha gestito il proprio caso attraverso un’indagine supervisionata ai massimi livelli del board. Astronomer ha avviato rapidamente un’indagine formale e nominato un CEO ad interim. Sono risposte molto diverse, accomunate dal bisogno di ricostruire in fretta fatti, responsabilità e margini di decisione.

Per un CEO e per un consiglio di amministrazione la lezione più utile è quindi semplice: la reputazione raramente si rovina nel momento in cui esce la notizia. Quel momento rende semplicemente visibile qualcosa che l’organizzazione sarebbe dovuta essere stata capace di conoscere molto, molto prima.

La qualità del governo di un’azienda si vede anche dalla quantità di problemi che riesce a portare al vertice quando sono ancora invisibili.
E perciò, risolvibili.