Scenario planning: decidere quando il futuro ha più direzioni possibili

Lo scenario planning, o in italiano pianificazione per scenari, è un metodo con cui un’organizzazione descrive più futuri possibili e diversi tra loro e li usa per mettere alla prova le proprie decisioni. Gli scenari sono narrazioni di futuri alternativi che aiutano a capire che cosa significherebbero per strategie, politiche e portatori di interesse. Dunque, non sono né piani, né previsioni, e nessuno di essi si realizzerà per intero, anche se parti di futuri diversi potranno verificarsi.

Il metodo si colloca a monte del piano strategico aziendale, di cui ne verifica la tenuta. Un piano scritto per un solo futuro dipende da quella sola ipotesi; una pianificazione per scenari chiede invece che cosa resterebbe valido se il contesto andasse in un’altra direzione.

L’angolo Bliss: uno scenario serve se cambia una decisione

Scenario planning e previsione: che differenza c’è

La previsione parte dai dati storici e proietta le tendenze in avanti, di solito variando alcune ipotesi chiave, come la crescita del prodotto interno lordo, in uno scenario alto, uno medio e uno basso. Resta però fondata su una visione fissa di come funziona il sistema, e per questo perde affidabilità sul lungo periodo. Il futures thinking parte invece dall’idea che il sistema stesso possa cambiare in modo radicale e perciò esplora una gamma più ampia di possibilità.

Questa distinzione è la ragione per cui i grandi utilizzatori del metodo insistono sul punto. Shell, che produce scenari da oltre cinquant’anni, precisa che i propri scenari non sono previsioni e non riflettono direttamente le future azioni dell’azienda: sono racconti di futuri alternativi, uno dei tanti input della strategia. Lo stesso dice l’EU Policy Lab della Commissione europea, che li descrive come storie su visioni e possibili futuri e non come previsioni.

Quando serve la pianificazione per scenari

Lo scenario planning dà il meglio quando l’incertezza è alta e le decisioni sono difficili da correggere. Per le imprese, i casi tipici sono:

• investimenti pluriennali difficili da invertire;
• ingresso in nuovi mercati o uscita da quelli esistenti;
• dipendenza da una risorsa, un fornitore o una norma;
• revisione del piano strategico dopo uno shock.

Come si costruisce uno scenario planning in cinque passi

Prendiamo in considerazione un orizzonte di almeno cinque anni, o meglio ancora da dieci a venti anni. Guardando a questo orizzonte temporale, per costruire uno scenario planning dovremo:

1. Individuare i driver. Prima di costruire gli scenari, si raccolgono i fattori di cambiamento (economici, tecnologici, sociali, ambientali, normativi) con un’attività di osservazione dell’orizzonte, e si ordinano su una matrice importanza-incertezza. L’analisi della concorrenza è una delle fonti di driver.
2. Scegliere gli assi di incertezza. Le incertezze critiche sono i driver importanti e molto incerti. Se ne scelgono due, indipendenti tra loro: incrociate formano una matrice con quattro quadranti. Un elemento predeterminato, cioè un driver ad alto impatto con esito certo, non è un asse ma entra in tutti gli scenari.
3. Descrivere i quattro mondi. Per ogni quadrante si racconta com’è il futuro e come si differenzia da oggi, in lavoro, economia, politica e ambiente.
4. Dare un nome a ogni scenario. I nomi devono essere evocativi e coerenti tra loro, senza favorire né penalizzare uno scenario.
5. Discutere e documentare. Gli scenari si presentano, si discutono e si mettono per iscritto.

Dagli scenari alle decisioni: stress test, segnali e revisione

Il punto di arrivo non è il racconto, ma la verifica delle scelte. Il Futures Toolkit descrive per questo il policy stress-testing, chiamato anche wind-tunnelling: ogni gruppo prende uno scenario e valuta ciascuna opzione come robusta, ridondante o da modificare, senza alterare la logica dello scenario. I risultati si raccolgono in una tabella con le opzioni in colonna e gli scenari in riga. L’esempio seguente è inventato, per mostrare la logica.

Le opzioni robuste in tutti gli scenari sono candidate naturali a entrare nel piano; quelle che funzionano in uno solo sono scommesse, e vanno trattate come tali. Per gestire il tempo, il toolkit suggerisce anche di definire come monitorare i progressi e in quali punti rivedere l’esercizio. I segnali deboli, definiti nel glossario come indizi precoci di cambiamento raccolti con l’osservazione dell’orizzonte, servono proprio a riconoscere quale scenario si sta avvicinando. È un ponte verso la revisione continua dei piani e verso la strategy execution, che affrontiamo in un approfondimento dedicato.

Errori comuni nello scenario planning

Gli errori più frequenti discendono dalle regole che le fonti stesse ricordano.

• Trattare uno scenario come una previsione e assegnargli una probabilità da “caso base”. Il toolkit precisa che nessuno scenario si realizzerà per intero.
• Scegliere assi di incertezza che dipendono l’uno dall’altro, perché i quadranti smettono di essere davvero diversi.
• Dare nomi che premiano o penalizzano uno scenario, e così orientano la discussione prima ancora che cominci.
• Fermarsi alla descrizione e non fare lo stress test delle opzioni.