Contingency planning: preparare alternative quando il piano principale si ferma

Il contingency planning è la pratica con cui un’organizzazione decide in anticipo che cosa fare se un evento, probabile o meno, impedisce al piano principale di procedere. Si tratta di uno strumento di gestione che coinvolge tutta l’organizzazione, perché quando si definiscono a monte personale, risorse finanziarie, coordinamento interno ed esterno e procedure di comunicazione, si può essere pronto a rispondere a ogni occasione.

Il risultato è un piano di contingenza: un documento breve, con condizioni di attivazione, risposte alternative e persone incaricate.

Contingency planning: significato e definizione

La risposta sta tutta nella parola: contingency infatti indica un evento possibile ma non certo. Il piano di contingenza risponde quindi alla domanda: che cosa succederebbe se questo evento si verificasse impedendoci di proseguire come previsto?

L’obiettivo non è prevedere il futuro, ma ridurre l’improvvisazione nel momento in cui il futuro non va come previsto.

Secondo l’IFRC il processo ruota intorno a tre domande: che cosa accadrà, che cosa faremo al riguardo e che cosa possiamo fare in anticipo per prepararci.

Il contingency planning si usa soprattutto quando una minaccia specifica ha buone probabilità di colpire l’organizzazione, pur venendo considerando anche scenari meno probabili.

Tre domande sono poche, ma obbligano a fare scelte che altrimenti si rimandano: chi decide, con quali soldi, con quali canali di comunicazione.

Che differenza c’è tra contingency plan, business continuity plan e disaster recovery?

I tre termini si sovrappongono spesso nelle ricerche, ma rispondono a domande diverse. Il business continuity planning, redatto dal business continuity management, mira a far funzionare i sistemi dell’organizzazione durante una crisi e a mantenere i servizi essenziali. Lo standard internazionale ISO 22301:2019 descrive il sistema di gestione della continuità operativa come un insieme di requisiti per proteggersi dalle interruzioni, ridurne la probabilità, prepararsi, rispondere e ripristinare le attività.

Sostanzialmente, quindi, sono livelli diversi di preparazione. Il piano di continuità operativa, che trattiamo nell’approfondimento sul business continuity plan, definisce i servizi da proteggere e i tempi accettabili di interruzione; il piano di contingenza prepara le risposte per scenari particolari; il disaster recovery riguarda il ripristino delle tecnologie.

Gli elementi di un piano di contingenza

Un piano di contingenza efficace è corto, leggibile sotto pressione e abbastanza preciso da essere eseguito da chi non lo ha scritto. Gli elementi sono sei.

• Evento: lo scenario che il piano copre, descritto in una frase, per esempio la sospensione dell’account pubblicitario o l’indisponibilità di un fornitore.
• Trigger: la condizione che attiva il piano. Meglio un fatto osservabile e misurabile che un giudizio: “l’account è sospeso da più di 24 ore”, non “le cose vanno male”.
• Risposta: una o più azioni alternative, in ordine, con i casi in cui scegliere l’una o l’altra.
• Responsabili: chi decide, chi esegue, chi comunica, con un sostituto per ciascuno.
• Risorse: budget, accessi, contatti e strumenti già disponibili, non da cercare in quel momento.
• Tempi: che cosa si fa nella prima ora, nel primo giorno, nella prima settimana.

Il trigger è l’elemento che più spesso manca. Senza una soglia stabilita in anticipo, ogni decisione passa da una discussione, e la discussione costa proprio il tempo che il piano doveva far risparmiare.

Come si costruisce un piano di contingenza

Per costruire un piano di contingenza si procede per passaggi, anche in una piccola organizzazione, seguendo questa sequenza.

1. Scegliere i servizi e le dipendenze che contano. Quali attività producono ricavi o obblighi, e da quali fornitori, persone, sistemi o canali dipendono.
2. Elencare gli scenari. Che cosa potrebbe fermare ciascuna dipendenza, partendo dagli eventi più probabili o più dannosi. Non serve prevedere tutto: servono gli scenari che meritano una risposta scritta.
3. Fissare il trigger. La soglia osservabile che attiva il piano.
4. Scrivere le risposte alternative. Chi fa che cosa, con quali risorse, in quale ordine.
5. Condividere e provare. Il piano si prova con una simulazione a tavolino: si legge lo scenario e si verifica se i responsabili sanno che cosa fare.
6. Aggiornare. Il piano cambia quando cambiano fornitori, persone, strumenti e priorità.

Per decidere quali scenari scrivere, un criterio utile è incrociare probabilità e impatto, come si fa in una matrice dei rischi. Gli scenari molto probabili e molto dannosi hanno la precedenza; quelli improbabili ma gravi, come un blocco prolungato del sistema informativo, meritano comunque un piano breve. Meglio non trascurare anche gli scenari meno probabili.

L’angolo Bliss: un’alternativa si prepara quando il piano principale funziona

Errori comuni

Attenzione, nella stesura di un contingency plan. Molto spesso può accadere che venga redatto un piano lungo che nessuno legge: sotto pressione servono una pagina e un responsabile, non un papiro.

Il secondo errore solito è omettere il trigger, lasciando la decisione a una discussione. Ogni angolo del problema va anticipato. Il terzo errore è non provare mai il piano: un documento mai letto in simulazione non è stato verificato. Infine, quello che forse è l’errore più grave è non aggiornare il piano dopo un cambio di fornitore, di persone o di strumenti, per cui i contatti e gli accessi scritti non funzionano più. Il piano di contingenza non è un piano di crisi: il primo prepara una risposta a un evento operativo definito, il secondo coordina decisioni e comunicazione quando l’evento diventa un problema di reputazione o di fiducia. Va dunque trattato come tale.