Noi non abbiamo orari

Gli orari sono una gabbia.
Per carità, possono essere utili, ma ingabbiano. Recludono. Limitano le possibilità.

Pensateci. Ci sono giornate (e a noi capita spesso) in cui l’idea giusta arriva solo dopo aver spento il computer. Altre in cui arriva alle nove del mattino, davanti a un caffè caldo. Altre ancora in cui viene così: di sabato, o la domenica mattina, quando meno ce lo aspettavamo.

Come comportarsi in quei casi? Si dovrebbe rimandare il lavoro al giorno dopo?
Se lavorassimo per vivere, probabilmente sì. Non è il nostro caso.

Un vero advisor conosce questi scenari. Per questo Bliss non ha orari.

Perché viviamo ciò che costruiamo. E costruirlo bene è la nostra unica, vera clessidra.

L’orologio è una scorciatoia manageriale

Controllare il tempo richiede meno competenza che valutare un risultato. Per capire se una persona è arrivata alle nove basta guardare l’orologio, ma per capire se ha preso la decisione giusta servono contesto, criteri, esperienza e la disponibilità ad assumersi la responsabilità del giudizio.

Tante realtà scelgono la prima strada. Magari, senza neanche rendersene conto. La presenza diventa una prova di affidabilità, la rapidità nel rispondere una prova di dedizione. A quel punto le persone imparano in fretta che cosa viene premiato: se l’azienda misura presenza, riceverà presenza. Se misura attività, riceverà attività.

Il problema non è quante ore si lavora (d’altronde, è normale che alcuni periodi richiedano intensità, mentre altri permettono margini più larghi), ma il significato che attribuiamo a quelle ore. Un’ora resta un contenitore. Dentro può esserci una decisione che cambia un progetto oppure sessanta minuti di semplice, banale e vuota disponibilità.

La libertà ha bisogno di accordi chiari

Nell’accezione moderna, la parola libertà sembra quasi essere diventata sinonimo di anarchia.
In realtà, non è così.

La vera libertà tiene conto della libertà degli altri, degli impegni presi e delle responsabilità. Per questo contano gli accordi: che cosa dobbiamo consegnare, quando, con quale livello di qualità.

Lasciare che sia la giornata lavorativa a scandire questo genere di impegni significa ragionare per compartimenti chiusi. Ma in un ambiente limitato, quale possibilità può esistere di crescita?

Una job description permette di capire quale contributo aspettarsi e quali responsabilità affidare a chi lavora, ma c’è poi un livello successivo: la dedizione, prima di ogni libertà.

Per questo un’organizzazione autonoma ha bisogno di più chiarezza. E qui sta la parte che spesso viene omessa quando si parla di flessibilità. Nessun orario fisso autorizza a sparire. Nessuna autonomia rende opzionale una consegna.

Nel nostro caso, la differenza è che il tempo viene organizzato intorno alla responsabilità, invece di trasformare la responsabilità in una conseguenza del tempo trascorso.

Lavorare tanto e lavorare bene sono due problemi diversi

Esiste anche un’altra trappola: sostituire il culto dell’orario con il culto della disponibilità permanente. Ecco, secondo me farlo sarebbe forse addirittura peggio. Una persona che può lavorare quando vuole non dovrebbe diventare una persona che lavora sempre. La flessibilità perde qualunque valore se il prezzo da pagare è sentirsi reperibili a ogni ora.

A noi interessa che il lavoro abbia un confine comprensibile. Può essere una scadenza, una riunione, una responsabilità condivisa, un momento in cui il team deve esserci tutto. Fuori da quei confini, l’organizzazione dovrebbe avere abbastanza fiducia da lasciare alle persone il compito di costruire il proprio modo di arrivare al risultato.

Questa fiducia non nasce dalla bontà. Nasce dalla struttura. Quando i ruoli sono vaghi, il controllo cresce perché nessuno sa bene chi risponde di cosa. Quando l’ownership è chiara, il bisogno di sorvegliare diminuisce. Un’organizzazione adulta non rinuncia al controllo: sposta il controllo dal comportamento visibile al risultato di cui qualcuno è responsabile.

Che cosa significa, davvero, “noi non abbiamo orari”

Significa che non celebriamo chi resta più a lungo. Non chiediamo a qualcuno di riempire otto ore quando il lavoro di quella giornata ne richiede cinque, né consideriamo automaticamente virtuoso chi ne impiega dieci. Preferiamo una persona che consegna bene, avvisa in anticipo quando qualcosa slitta, sa chiedere aiuto e lascia gli altri nelle condizioni di lavorare.

Significa che sappiamo accettare che il lavoro intellettuale abbia ritmi irregolari. E significa, soprattutto, che la libertà va meritata ogni giorno attraverso l’affidabilità.

Le persone autonome fanno stare tranquilli gli altri. Se promettono venerdì, venerdì fanno trovare qualcosa. Se vedono un problema, lo sollevano prima che diventi un’emergenza. Se hanno bisogno di cambiare programma, lo dicono. La fiducia cresce da questa prevedibilità, non dalla presenza fisica o dai cartellini timbrati.

Il vero lusso è non dover controllare

Un CEO che deve sapere dove si trova ogni persona, cosa sta facendo e da quanto tempo lo sta facendo ha un’organizzazione molto (forse troppo) costosa da governare. Ogni passaggio richiede attenzione. Ogni assenza crea ansia. Il controllo continuo sembra disciplina, ma consuma una quantità enorme di energia.

La forma più evoluta di controllo arriva quando l’azienda può smettere di guardare continuamente, perché scadenze, responsabilità e standard sono abbastanza chiari da rendere leggibile il lavoro anche senza sorveglianza.

Questo è il modello di azienda che abbiamo scelto e che vogliamo continuare a rafforzare: un’azienda in cui ciascuno sa cosa deve fare senza che qualcun altro gli dica continuamente quando farlo.

Noi non abbiamo orari. Abbiamo decisioni da prendere, partner da rispettare e standard che non cambiano in base all’ora. Il resto è tempo.

E il tempo, quando un’organizzazione funziona, dovrebbe tornare a essere anche di chi ci lavora.