Nike avrebbe dovuto creare parchi a tema

Nike ha sbagliato tutto.

Ha sbagliato tutto per una marea di ragioni, ma la più importante è che ha smesso di credere in quello che era, cedendo a quello che non sarebbe dovuto mai essere.

E così, nel giugno 2024 il titolo Nike ha perso il 20% in una sola seduta: la peggiore giornata di Borsa della sua storia. Due anni dopo, la ripresa è rimasta incompleta. Lo dimostra il fatto che, nell’esercizio 2026, i ricavi si sono fermati a 46,4 miliardi di dollari, in calo del 2% a cambi costanti. Nike Direct è scesa addirittura dell’8%.

Ecco, sono dell’idea che quello di Nike sia un caso che interessi chiunque si occupi di branding e di brand positioning. E questo perché quando un marchio possiede una promessa enorme, prodotto, distribuzione ed esperienza devono continuare a renderla credibile. Nike aveva costruito quella che forse era la singola promessa più potente della cultura contemporanea. Per anni ha chiesto alle persone di superare i propri limiti. Poi una parte crescente dell’azienda ha iniziato a comportarsi come se il compito principale fosse rendere disponibile un numero sempre maggiore di prodotti. E così, i limiti sono scomparsi: ma con loro è sparita anche Nike.

No, non è questo che l’azienda di Beaverton avrebbe dovuto fare. Nike doveva semplicemente aprire parchi a tema.

Non ci credete? Ve lo dimostro.

Just Do It era un territorio

Just Do It ha trasformato una frase di tre parole in un criterio identitario. Perché se ti muovi, ti metti alla prova, ti alleni e affronti le difficoltà, la distanza fra ciò che sei e ciò che puoi diventare secondo Nike si accorcia.

È un messaggio bellissimo o sbaglio? Questa tensione ha dato forma alla brand identity di Nike per decenni. Atleti, campagne, prodotto e cultura popolare parlavano la stessa lingua.

Tra il 2021 e il 2024 però Nike ha spinto con decisione sul direct to consumer, riducendo il peso di diversi partner wholesale. Nel frattempo, i retailer hanno riempito gli spazi lasciati liberi con Hoka, On, New Balance e altri marchi in crescita. Nel 2024 Nike ha iniziato a ridurre l’offerta di franchise molto diffusi come Air Force 1 e a ricostruire le relazioni con la distribuzione. Tutto questo mentre produceva tantissimo, rendendo sempre meno esclusivo il proprio prodotto. E ancora: tutto questo mentre ampliava lo spettro dei propri consumatori ideali, estendendo la propria comunicazione anche a chi non aveva voglia, desiderio o ambizione di raggiungere la versione migliore di sé.

Risultato? Nike è diventato più facile da comprare, ma anche meno necessario.

La sfida è sempre stata il vero asset

Nike possedeva, e possiede ancora, un patrimonio difficilissimo da replicare: tecnologia, atleti, design, archivi, comunità sportive, competenze retail, dati, storytelling e una relazione culturale costruita in oltre mezzo secolo. Tutto questo può sostenere una quantità enorme di prodotti. Può anche sostenere qualcosa di più ambizioso: un’infrastruttura di esperienze.

La domanda strategica sarebbe potuta essere questa: dove può vivere Just Do It quando la persona toglie le scarpe dalla scatola?

La mia risposta è: parchi a tema.

Cosa significherebbe avere un parco a tema Nike

Disney possiede luoghi in cui il proprio immaginario diventa fisico. Nike avrebbe dovuto fare lo stesso.

Estendere la propria promessa oltre lo sportswear, ampliandola in luoghi in cui la propria promessa sportiva sarebbe diventata comportamento ripetuto.

Immaginiamo Nike Performance Clubs nelle grandi città: piste indoor, aree per running e training, climbing wall, recovery, laboratori di gait analysis, test prodotto, programmi con coach, sfide periodiche e spazi per le community locali e/o le aziende. L’accesso sarebbe potuto funzionare con membership, day pass, programmi corporate e percorsi dedicati ai singoli sport. Una figata!

Immaginiamo poi una seconda estensione: hospitality per chi viaggia allenandosi. Camere pensate per il recupero, percorsi cittadini mappati, accesso ai club, servizi per gare e preparazione, partnership con eventi e strutture sportive. Per il Global Wellness Institute, il wellness tourism ha generato nel solo 2024 894 miliardi di dollari di spesa. Nike sarebbe stata protagonista assoluta del settore. Ha scelto invece di svendere Just Do It, e di avere ambassador come cantanti.

Un’occasione sprecata.

L’evento supera la scarpa

E infine eventi proprietari: circuiti cittadini, gare amatoriali con standard professionali, format di running notturno, tornei, training camp, challenge internazionali. Qualcosa di simile a quanto creato da Red Bull, ma non in relazione all’adrenalina ma all’aspirazione.

Solo così il prodotto Nike tornerebbe parte del rito: scarpa testata sul percorso, capsule legate all’evento, badge digitale, accesso alla community, storico delle performance.

La scarpa smetterebbe di essere l’unico luogo in cui monetizzare Nike e diventerebbe uno degli oggetti che certificano l’appartenenza a un sistema più grande.

Nike aveva già quasi tutti i pezzi

L’idea è meno fantasiosa di quanto sembri. Nike gestisce House of Innovation, Nike Run Clubs e un calendario di esperienze che nel 2026 comprende Run Club, Project Moonshot, After Dark Tour, personalizzazioni ed eventi legati a diverse discipline. Asset che dimostrano che Nike sa già creare esperienza. Il salto che immagino riguarda “semplicemente” la scala e l’architettura economica: trasformare una costellazione di attivazioni in un business ricorrente, riconoscibile e governato con la stessa disciplina usata per footwear e apparel.

È qui che la governance del brand diventerebbe davvero decisiva. Un’espansione del genere avrebbe bisogno di criteri molto rigidi: ogni nuovo luogo dovrebbe dimostrarsi in grado di produrre sport praticato, miglioramento misurabile, appartenenza e desiderio. Qualunque estensione incapace di farlo dovrebbe restare fuori dal sistema.

Chi ha trasformato il brand in un luogo

Rapha offre un esempio piccolo, ma perfetto. Le sue Clubhouse uniscono retail, caffè, rides, eventi e visione delle gare. Il capo tecnico resta importante, mentre il rapporto con il marchio continua prima e dopo l’acquisto. Il cliente può frequentare Rapha anche se non compra nulla quel giorno specifico.

Red Bull ha seguito una logica diversa e ancora più radicale. Organizza e possiede format sportivi come la Cliff Diving World Series, con tappe internazionali e una grammatica immediatamente riconoscibile. La bevanda finanzia un territorio culturale che, a sua volta, aumenta la forza simbolica della bevanda.

Sono modelli diversi, è vero, ma entrambi mostrano una regola utile: il brand diventa più difficile da sostituire quando riesce a entrare nei rituali delle persone. L’esperienza costruisce memoria, relazioni, dati, community e occasioni di ritorno. Ogni nuovo ingresso alimenta quello successivo.

La lezione per chi decide

Elliott Hill è tornato in Nike come CEO nell’ottobre 2024. Nel 2025 e nel 2026 l’azienda ha ricostruito le relazioni con i partner wholesale, ridotto la dipendenza da alcuni franchise lifestyle, rilanciato il running e riorganizzato prodotto, innovazione e leadership attorno alla Sport Offense. Ad agosto 2026 Nike ha dichiarato di aver “rimesso lo sport al centro”. Dove porterà tutto questo è ancora da capire. Ma intanto, possiamo trarre da questo caso una lezione interessante.

Ogni CEO, infatti, si dovrebbe chiedere quale parte del valore della sua azienda vive soltanto nella comunicazione, quando potrebbe diventare prodotto, servizio, esperienza o infrastruttura.

Le estensioni migliori nascono da una promessa già posseduta. Partono da ciò che il mercato riconosce, definiscono un comportamento coerente e costruiscono un’economia attorno a quel comportamento. È lo stesso motivo per cui alcune brand extension sembrano inevitabili e altre sembrano merchandising con un logo applicato sopra.

Nike ha passato quarant’anni a dire alle persone di farlo e basta. La sua occasione più grande potrebbe essere costruire molti più posti in cui farlo davvero.