Lo steering committee (in italiano comitato direttivo o comitato guida) è il gruppo di persone (di solito dirigenti di alto livello) che esercita la supervisione strategica di un progetto, di un programma o di un’iniziativa. Ne fissa le priorità, decide su risorse e perimetro quando la questione supera l’autorità di chi lo conduce e riceve da questi, a intervalli regolari, avanzamento, problemi e azioni necessarie.
La maggior parte delle guide elenca ciò che il comitato fa: indirizzare, monitorare, supportare. Qui però parleremo dal problema che lo rende necessario. Il responsabile di progetto risponde del risultato, ma budget, persone e priorità appartengono ad altri reparti, e quando due funzioni si contendono la stessa risorsa, nessuna delle due può dare torto all’altra. Lo steering committee è il luogo in cui quel conflitto trova una decisione invece di un favore, e per questo appartiene alla struttura organizzativa aziendale prima ancora che alla gestione dei progetti.
Steering committee: significato e traduzione
Il significato di steering committee sta nel verbo inglese to steer, sterzare: la traduzione letterale è comitato guida o comitato sterzante. Figurativamente, il senso è comitato direttivo (Alma Laboris). La distinzione tra sterzare e gestire è cruciale. Gestire vuol dire portare a termine il lavoro; sterzare, invece, significa stabilire la direzione e rimuovere ciò che la ostacola (Alma Laboris). Un comitato che si limita a ricevere report ha il nome di uno steering committee e la funzione di un’audizione.
Cosa fa lo steering committee
Decide sul perimetro (aggiungere, togliere o fermare attività), su budget e risorse oltre le soglie del responsabile di progetto, sulle priorità tra progetti in conflitto e sui rischi che superano la soglia stabilita. Non decide come si svolge il lavoro, non rifà il piano e non sostituisce il responsabile di progetto nei rapporti con la squadra.
Non tutti i progetti ne hanno bisogno. La guida dell’Ohio lo rende obbligatorio per i progetti classificati come maggiori e lo raccomanda con forza quando il costo raggiunge il milione di dollari, la durata supera i sei mesi o sono coinvolte più unità organizzative (Ohio Office of Budget and Management). In un’impresa italiana le soglie saranno diverse, ma il criterio resta: più funzioni coinvolte e più tempo richiedono un luogo in cui decidere.
Steering committee members: chi ne fa parte
I membri dello steering committee sono persone con autorità sulle risorse del progetto e interesse nei suoi esiti: lo sponsor, che di norma presiede, i responsabili delle aree coinvolte, un rappresentante finanziario quando il budget è rilevante, esperti di materia o rappresentanti degli stakeholder e, talvolta, voci esterne e indipendenti (Ohio Office of Budget and Management). Le fonti non coincidono né sul numero né sul responsabile di progetto:
Il numero conta meno del criterio: ogni membro deve poter decidere per l’area che rappresenta, altrimenti è un osservatore. Sul responsabile di progetto la scelta che regge meglio è la prima: propone e riferisce senza voto, così chi esegue non è anche chi autorizza se stesso. Una matrice RACI rende esplicito chi propone, chi decide e chi viene informato su ogni tipo di scelta.
Steering committee e altri organi: le differenze
Lo steering committee si confonde spesso con altri organi, che si distinguono per il livello della decisione e per la durata:
Il Consiglio di Amministrazione risponde dell’impresa, non del singolo progetto: delega la decisione al comitato, che riferisce se la questione supera la delega. L’advisory board suggerisce e non vincola. Quando un progetto importante finisce davanti al comitato di direzione, diventa un punto tra gli altri nell’ordine del giorno di un organo già carico.
Come si organizza la riunione dello steering committee
Una riunione dello steering committee serve a prendere decisioni, e come tale si prepara. Per i progetti di almeno sei mesi la guida dell’Ohio indica una cadenza quindicinale o mensile, con le date fissate in anticipo, l’ordine del giorno inviato diversi giorni prima e il verbale entro una settimana; Dilitrust raccomanda di far arrivare i materiali almeno quarantotto ore prima. Sono indicazioni di buona pratica, non regole: la cadenza giusta dipende dalla velocità del progetto e da quante decisioni si accumulano tra una riunione e l’altra.
Ciò che separa una riunione utile da un aggiornamento è la qualità delle decisioni sul tavolo: per ciascuna servono le alternative, la proposta del responsabile di progetto e le conseguenze di ognuna. Se non c’è nulla da decidere, la riunione si annulla senza danni; se le decisioni arrivano non istruite, il comitato le rinvia. Per questo conta il registro delle decisioni: tiene traccia di chi ha deciso che cosa e con quale informazione, e permette di ricostruire le scelte a distanza di mesi, anche quando le persone sono cambiate. Gli indicatori su cui il comitato decide sono quelli dei KPI aziendali applicati al progetto, con in più indicatori di rischio come i KRI.
Escalation aziendale: quando un problema sale al comitato
L’escalation aziendale è il passaggio con cui una questione che il responsabile di progetto non può risolvere sale a chi può farlo. Il rischio opposto a un comitato che interviene troppo è uno che arriva tardi, a ritardo ormai consolidato: per evitarlo le soglie si decidono in anticipo, così la salita non dipende dal carattere di chi gestisce il progetto. Un esempio, da adattare:
La regola più utile sta fuori dalla tabella: il comitato non dovrebbe scoprire un problema grave in riunione. La guida dell’Ohio chiede a sponsor e responsabile di progetto di non usare l’incontro per annunciare ritardi o sforamenti di budget; il responsabile informa lo sponsor appena una soglia si avvicina. Un sistema di allerta basato su indicatori rende il passaggio meno soggettivo, come avviene con il risk management in ogni area dell’impresa.
Project governance e portfolio governance
La project governance è l’insieme di regole con cui un progetto viene deciso, autorizzato e controllato, e lo steering committee ne è l’organo centrale. Poggia su uno sponsor che risponde dei benefici attesi, su un comitato con un mandato scritto e su un responsabile di progetto con un perimetro di autorità chiaro.
La portfolio governance, o project portfolio governance, risponde a un problema diverso: quando i progetti sono molti, il vincolo diventa le risorse condivise. Il comitato non guida più un progetto ma sceglie quali avviare, quali fermare e a quali dare priorità, in base al contributo agli obiettivi dell’impresa. Senza una scelta esplicita, le risorse vanno al progetto che insiste di più e non a quello che conta di più.