70.000.
Immaginate 70.000 persone tutte riunite insieme. Praticamente uno stadio pieno. Ecco: la rete alumni di McKinsey conta oggi ben 70.000 ex colleghi nel mondo. Una comunità che attraversa aziende, istituzioni, fondi, startup (McKinsey & Company). E questo perché ogni anno nuove persone entrano in azienda. E la maggior parte di essi, dopo pochi anni, prosegue altrove.
Tutto studiato, perché anche l’uscita fa parte del prodotto.
Nella consulenza strategica il termine che si usa è up or out: tre anni è l’intervallo indicativo. Entro questa finestra temporale o si avanza, o si lascia. E a lasciare sono i più, perché per l’organizzazione formare qualcuno che poi esce costa meno che tenerlo in organico su un livello dove non progredisce.
Modelli simili, con gradi diversi di rigidità, esistono in tutte le organizzazioni professionali costruite come una piramide.
Saperlo prima di iniziare è fondamentale per evitare di vivere con frustrazione quella difficile sensazione di stagnazione. Perché questo è: la discriminante, in certe realtà, non è la quantità di lavoro, lo stipendio o i colleghi. Conta solo il tempo. L’efficienza. La struttura.
Dopo tre anni, o sei dentro o sei fuori. E quello che farai durante quei tre anni di impiego non è detto che cambi le cose.
La piramide della consulenza
La logica del sistema
Prima di criticare il modello up or out, bisogna capirlo. Dal punto di vista dell’organizzazione, non si può negare che sia razionale.
Dopotutto, le grandi agenzie di consulenza sono – appunto – piramidi. Molti junior. Pochi partner. Senza un meccanismo che spinga verso l’esterno chi non avanza, la piramide rischierebbe di appiattirsi: le posizioni disponibili per la progressione diminuiscono e il livello intermedio tende a saturarsi. Il turnover mantiene in movimento questo equilibrio. E il costo reale del processo di onboarding è, da questo punto di vista, limitato: dopotutto, in vista di un reset imminente, ai junior vengono assegnati compiti circoscritti. Si lavora in McKinsey, è vero, ma cosa si fa davvero al suo interno?
C’è da dire quindi un’altra cosa. Chi esce da realtà simili porta con sé competenze, metodo, linguaggio e un’identità professionale molto marcata, legata al brand da cui proviene. E in futuro, chissà. Potrebbe diventare un ambasciatore, un interlocutore o un futuro cliente dell’azienda. La rete alumni diventa così un’infrastruttura di relazioni (70.000 membri ad oggi) che continua a produrre valore anche dopo l’uscita. Resettare le cariche interne non implica un taglio netto. Anzi.
Cosa il sistema non può produrre
Questa forma di obsolescenza (per così dire) programmata e strutturale presenta però un limite. Ed è il rovescio della medaglia di ciò che lo rende così efficiente: offre meno occasioni per prendere una decisione, osservarne le conseguenze a distanza di anni e tornare a correggerla personalmente.
Il lavoro da A a B è progettato per essere eseguito bene in un intervallo definito. Non offre vere occasioni: non stimola una vera crescita, ma si può dire anzi che alieni il lavoratore dal quadro più ampio. E questo ha un impatto sia sull’azienda in sé che sui singoli dipendenti.
C’è poi un tipo di conoscenza che nasce solo dalla continuità: capire come si affronta un problema e, soprattutto, come si comportano nel tempo le soluzioni che si è scelto di applicare. Significa vedere quando una strategia che sembrava corretta comincia a mostrare effetti inattesi. Questa conoscenza richiede più di tre anni. Ma non verrà mai sviluppata dai più.
La frustrazione che molti sentono in questi sistemi ha un nome: distanza tra ciò che si è capaci di fare e ciò che si ha il mandato di decidere.
Il sistema forma molto, ma delega poco.
Cosa produce il modello up or out
Quello che il sistema produce bene
In tre anni, per progetto
- Metodo di lavoro replicabile e linguaggio condiviso
- Esecuzione affidabile su incarichi circoscritti
- Credenziali e riconoscibilità legate al brand di provenienza
- Una rete di relazioni che continua a valere dopo l’uscita
- Una piramide che resta in equilibrio: il turnover libera i livelli intermedi
Quello che il sistema non può produrre
Richiede più di tre anni, sullo stesso perimetro
- Vedere le conseguenze di una propria decisione a distanza di anni
- Correggere personalmente una strategia che ha smesso di funzionare
- Capire come si comportano nel tempo le soluzioni adottate
- Il mandato di decidere, non solo la capacità di eseguire
- Responsabilità sul quadro completo, oltre il singolo deliverable
Il sistema forma molto, ma delega poco.
La scelta che il sistema non fa per te
Questi modelli rispondono agli obiettivi delle organizzazioni che li adottano e, da quel punto di vista, funzionano.
Chi lavora in questi sistemi deve però fare consapevolmente una scelta che l’organizzazione non può fare al suo posto: capire cosa sta costruendo per sé, oltre alla qualità dei deliverable. Cosa resterà quando finiranno i tre anni e cambierà azienda? Quale metodo, relazione, reputazione o punto di vista gli apparterrà ancora?
Alcune persone usano questi anni per costruire un network, competenze e credenziali che poi rendono possibile qualcosa di diverso. Altre escono con le stesse competenze tecniche e la sensazione di aver costruito la carriera di qualcun altro. O peggio: aver perso tempo.
Usare questo sistema con consapevolezza è perciò cruciale. Lo si può adottare, e trovarne ottimi benefici. Ma altrimenti si può cercare una soluzione diversa: orientata alla continuità. Una rarità, ormai.
Domande frequenti
Vale la pena entrare in questi sistemi se sai già che uscirai in tre anni?
Può valerne la pena quando l’ingresso ha un obiettivo chiaro. Metodo, intensità di apprendimento, network e credenziali possono condensare in pochi anni esperienze difficili da replicare altrove. Il punto è sapere quale capitale professionale si vuole accumulare prima che il ciclo finisca.
Come si costruisce qualcosa di non sostituibile in un contesto che è progettato per la sostituibilità?
Attraverso ciò che eccede la job description: relazioni, profondità di analisi, capacità di prendere posizione, comprensione di un settore e memoria delle conseguenze. In un sistema standardizzato, il valore personale cresce soprattutto dove il metodo comune incontra un giudizio riconoscibile.
Un CEO dovrebbe preferire persone con lunga permanenza o con esperienze multiple in sistemi diversi?
Dipende dal ruolo. Nei contesti in cui contano conoscenza istituzionale, continuità e relazioni interne, una lunga permanenza può produrre un valore difficile da acquistare sul mercato. Nei ruoli strategici, l’esposizione a più contesti può invece accelerare la capacità di riconoscere pattern. I team più solidi combinano le due forme di esperienza e presidiano il key person risk quando troppa conoscenza resta concentrata in una sola persona.
Perché Bliss guarda a questi modelli organizzativi?
Perché la qualità delle decisioni dipende anche da come un’organizzazione trattiene, trasferisce e mette in discussione la conoscenza. Nei percorsi di Advisory e Governance, il tema riguarda ruoli, continuità, dipendenza dalle persone chiave e capacità del management di costruire criteri che restino utilizzabili anche quando cambiano le persone.