Siamo sei fottuti stronzi

Il numero fa la forza, si dice. Ma fino a che punto? Non si può certo andare all’infinito. Esiste nelle cose un punto in cui l’equilibrio è perfetto. Prima manca qualcosa. Oltre, qualcosa comincia a cedere.

Lo ha spiegato molto bene Giovanni Tamburi in una sua recente intervista.
Alla fine del 2025, la Tamburi Investment Partners contava tredici dipendenti. Tredici. Valore? Sei miliardi di euro in investimenti effettuati direttamente e tramite club deal.

Un risultato incredibile, che pochi potrebbero replicare.
Ma allora, la formula è servita, giusto? Basterebbe raddoppiare i dipendenti per (almeno) raddoppiare il valore dell’azienda. Ventisei dipendenti vorrebbero dire dodici miliardi, no?

Non proprio. Giovanni Tamburi ha già raccontato il contrario della storia che ci aspetteremmo di sentire da chi ha costruito una realtà simile. Sempre nella stessa intervista dedicata alla crescita di TIP, ha ricordato un periodo in cui l’azienda si era messa in testa di fare troppe cose tutte insieme. Più investimenti delegati, più personale. Un errore. Il risultato fu infatti l’opposto di quello atteso: più complessità, minore qualità nelle scelte. Una carta di troppo, e il castello costruito con tanta cura minacciava di crollare. Più personale non era funzionale: meno, era più.

Da lì la scelta di tornare a guardare meno operazioni, più attentamente. In tredici bastavano.

E sapete che c’è? Lo stesso vale per noi.

Il Bliss Point

Pochi lo sanno, ma il nome Bliss nasce da un concetto scientifico, il bliss point.

Il punto di beatitudine è quell’equilibrio che si raggiunge quando la quantità degli ingredienti raggiunge il livello ideale. Aggiungerne di più non porterebbe beneficio: superata quella soglia, il gusto peggiora.

Nel creare Bliss Agency, pensammo che le organizzazioni, tutto sommato, funzionassero un po’ allo stesso modo. Anche le aziende hanno un proprio Bliss Point: un punto in cui le persone sono giuste, le competenze combaciano e la capacità di sostenere il carico è ideale. Oltre è solo instabilità.

Prima di quel punto, una persona in più può significare più efficienza, più velocità, più opportunità. Vicino a quel punto però, ogni assunzione deve essere valutata molto più attentamente. Lo credevamo già all’inizio, ma oggi ne siamo certi più che mai.

Crescere sì, ma con criterio

Il nucleo decisionale che forma Bliss è lo stesso da anni, ed è il Bliss Point dal quale siamo partiti, e che ci ha portato fin qui. Siamo sei fottuti stronzi, e va benissimo così.

Attorno a questo nucleo lavorano collaboratori, professionisti e competenze diverse, che entrano nei progetti quando servono. Ma le persone che tengono insieme direzione, responsabilità e decisioni restano sei.

Ogni volta che abbiamo provato ad allargare questo numero senza che esistesse una necessità reale, qualcosa nell’equilibrio si è incrinato. Per questo crediamo che un’azienda possa e debba sia permettersi di assumere, che scegliere di non farlo.

Giovanni Tamburi, con il suo esempio, dimostra esattamente questo principio: non che tredici persone siano migliori di cento, ma che tredici persone possano generare più valore di cento. E c’è una bella differenza, in questo.

L’aumento dell’organico non è un indicatore di successo. L’unico indicatore del successo è, appunto, il successo. E questa verità vale più di mille teorie sulla scalabilità.

La misura giusta non è piccola

Celebrare il Bliss Point non significa elogiare la mediocrità o l’assenza di ambizioni. Pensare che essere in pochi equivalga a essere giusti è sbagliato. Sei incapaci restano incapaci anche se sono solo in sei. Se invece il numero giusto di eccellenze in una determinata struttura è cento, il sistema reggerà fino a quel numero.

Il mio, allora, non è un elogio romantico delle aziende minuscole. Esistono organizzazioni che hanno bisogno di migliaia di persone per produrre quello che producono. La scala permette specializzazione, copertura geografica, ridondanza, ricerca, infrastrutture e potere d’investimento che un team piccolo non potrà mai replicare.

Il punto allora è la missione che l’azienda si è prefissa, non l’organigramma con cui si organizza.

Ogni realtà ha il suo Bliss Point: il lavoro complicato di chi governa è riconoscerlo, prima che sia troppo tardi. E noi siamo felici di averlo fatto.

Il Bliss Point si sposta

Il Bliss Point ovviamente non è un valore inciso nella pietra. Cambia quando cambia quello che l’azienda deve fare. Un nuovo mercato, un nuovo prodotto, un’espansione di qualche tipo: tutti fattori che possono ritrovarsi a spostare questo numero in avanti o indietro. Per questo difenderlo con nostalgia è inutile. Fondamentale è impegnarsi a verificarlo di continuo.

Si tratta di un equilibrio dinamico: fotografa il momento in cui capacità, persone e complessità si trovano nella proporzione più utile in una fase precisa.

Il rischio è trasformare una scelta di disciplina in una forma di rigidità. Restare in sei perché “ha sempre funzionato” sarebbe stupido quanto assumere altre dieci persone soltanto perché il fatturato lo permette, o solo per far vedere su LinkedIn che l’azienda cresce. No, è così che le aziende falliscono, e i progetti naufragano.

Il numero giusto esiste in relazione al carico e al valore che l’organizzazione deve produrre. Per la Tamburi Investment Partners, quel numero è tredici e allo stato attuale va bene così. Un domani, si vedrà.

Anche per Bliss vale la stessa regola. La nascita del nostro magazine digitale ha richiesto nuove competenze: per portarlo avanti, il Bliss Point è cambiato. E lo stesso è stato vero per ogni punto del nostro modello AGO (Advisory, Governance, Operations).  Se domani una nuova competenza diventasse indispensabile per fare meglio ciò che facciamo, il nostro Bliss Point cambierebbe. Ed è giusto così.

Disciplina è imparare a non confondere crescita e movimento. Lo abbiamo imparato sulla nostra pelle. Non lo scorderemo più.

Tre domande per chi guida un’organizzazione

La lezione di Tamburi e il principio del Bliss Point suggeriscono tre domande a chiunque guidi un’organizzazione.

La prima è: quante persone aggiunte negli ultimi due anni hanno aumentato la capacità di decidere, e quante hanno aumentato solo il bisogno di coordinare?

La seconda è: quale attività svolgete oggi perché serve davvero al cliente, e quale esiste soltanto perché la struttura è diventata abbastanza grande da richiederla?

Mentre l’ultima, infine: se domani doveste rinunciare alla prossima assunzione, qualche problema rimarrebbe senza soluzione?

Non è detto che le risposte suggeriscano di assumere meno. Ma è una cosa è certa: stabiliranno se quella che state accumulando è capacità, oppure massa.

Noi, del canto nostro, stiamo bene così. Tutti e sei noi fottuti stronzi.