Perché abbiamo riservato il Brand Advisory a CEO e Consigli di Amministrazione

Abbiamo stabilito che il modello di Brand Advisory sia accessibile unicamente ai Chief Executive Officers e al Consiglio di Amministrazione. La decisione riguarda l’interlocutore. Il percorso resta lo stesso: cambia il livello aziendale con cui viene condotto e a cui risponde.

La ragione è strutturale. Le decisioni che il Brand Advisory produce riguardano il posizionamento, l’architettura di marca, il valore economico che il brand contribuisce a creare e il modo in cui viene protetto nel tempo attraverso la Brand Governance. Sono scelte che richiedono un’autorità precisa. Affidarle a chi non ha mandato per prenderle significa produrre analisi corrette destinate a essere applicate a metà.

La decisione in sintesi

Il riposizionamento interviene su tre elementi. Il primo è l’interlocutore: lavoriamo con il vertice aziendale, il livello che possiede il mandato per deliberare. Il secondo è l’oggetto del confronto: allocazione degli investimenti, architettura di marca ed efficienza del capitale impiegato; i singoli materiali restano a valle. Il terzo è la responsabilità nel tempo: manteniamo un presidio continuativo sulle decisioni che nascono da quel confronto, per tutta la durata del percorso.

Abbiamo applicato il modello a realtà di maturità diverse, dalla struttura industriale consolidata all’organizzazione in fase di sviluppo. Tra i percorsi condotti figurano quelli con Doreca, operatore della distribuzione Ho.Re.Ca. con un fatturato di 214,92 milioni di euro nel periodo del progetto, con BiAuto Group e con Liveinup. Tre imprese diverse, tre strutture decisionali diverse, una costante: la direzione arrivava dall’alto.

Pensare fuori dagli schemi è innovazione

Un’officina apre una pista di go-kart. Organizza raduni a proprio marchio, costruisce un calendario di appuntamenti, raccoglie una comunità di appassionati che passa il sabato dove il lunedì porta la macchina in assistenza.

In questo modo un’attività di servizio diventa anche un luogo di appartenenza e costruisce una ragione per essere scelta che un concorrente fatica a replicare abbassando il prezzo del tagliando.

Decisioni così arrivano senza precedenti diretti nel settore, richiedono capitale prima di produrre evidenze e restituiscono il risultato su un orizzonte lungo. È la ragione per cui arrivano quasi sempre dal vertice, e il motivo ha poco a che vedere con il talento delle persone coinvolte.

Un livello intermedio viene valutato su risultati prevedibili e su un orizzonte breve. Proporre qualcosa che nel settore nessuno ha ancora tentato lo espone a un rischio asimmetrico: se funziona il merito si distribuisce sull’organizzazione, se fallisce la responsabilità resta sua. Di fronte a quell’incentivo la scelta razionale è chiara. Si propone ciò che altrove è già stato fatto, con un riferimento pronto in caso di discussione.

L’effetto aggregato è la convergenza. Le imprese di uno stesso comparto presidiano gli stessi canali, adottano gli stessi formati, ripetono gli stessi messaggi, perché ognuna guarda le altre per giustificare le proprie scelte. Il mercato diventa progressivamente indistinguibile e il prezzo acquista sempre più peso nella trattativa.

A quel punto le imprese che hanno smesso di innovare perdono gradualmente ragioni per essere scelte. Il processo è lento e privo di un evento che lo segnali. I margini si assottigliano. La trattativa scivola sullo sconto. La clientela storica resta per abitudine, finché qualcuno le offre la stessa cosa a meno.

La pista di go-kart produce valore a una condizione: deve essere coerente con ciò che l’officina rappresenta e con il pubblico che intende servire. Slegata da quella coerenza resta un investimento senza direzione. È una decisione di brand prima che operativa e richiede un tavolo dove siedano insieme visione, capitale e responsabilità.

Quel tavolo, nella maggior parte delle imprese italiane, non coincide ancora con il luogo in cui il brand viene discusso.

Il problema che abbiamo osservato

La prassi consolidata prevede che la gestione del marchio venga delegata a livelli operativi intermedi. Le funzioni coinvolte svolgono correttamente il proprio mandato, che è di esecuzione. Il fenomeno ha origine nella struttura, e lo precisiamo perché il fraintendimento è frequente.

Una visione strategica attraversa più passaggi di traduzione prima di diventare azione. Ogni passaggio introduce un margine di interpretazione. Al termine della catena, ciò che arriva al mercato conserva la forma dell’intenzione originaria e può averne perso parte della sostanza.

C’è un secondo effetto, meno visibile e più costoso. Quando la responsabilità sul brand è collocata a un livello privo di autorità decisionale, le richieste che riceviamo rispondono spesso a esigenze di tutela della posizione interna: urgenze senza priorità reale, materiali il cui scopo è dimostrare attività, indicatori scelti perché facili da presentare. Anche qui il comportamento è razionale dato l’incentivo. Il risultato resta disallineato.

Il terzo effetto riguarda il tempo. Un livello operativo viene valutato sul breve periodo e tende a ottimizzare per il breve periodo. Il patrimonio di marca si costruisce per stratificazione su più esercizi. Ogni decisione presa per migliorare un dato trimestrale a scapito della coerenza può erodere un valore che nessun cruscotto mensile registra.

Il modello che intendiamo superare

Il paradigma da lasciarsi alle spalle è quello del fornitore di sola esecuzione, in un mercato dove l’obiettivo si è spesso ridotto alla produzione di materiali per i canali e alla rincorsa di metriche di superficie.

In molti casi la qualità di quell’esecuzione è alta. La difficoltà nasce a monte. Priva di una direzione definita, l’esecuzione produce attività senza costruire posizione.

Un’organizzazione può pubblicare con continuità, ottenere interazioni in linea con i riferimenti di settore e lasciare quasi invariata la propria riconoscibilità presso chi decide gli acquisti. Se nessuna di quelle attività risponde a una scelta di posizionamento formalizzata, l’investimento tende a rinnovarsi senza accumulare abbastanza valore nel tempo.

Quelle imprese pagano periodicamente per essere ricordate e sosterranno lo stesso costo l’anno successivo.

Il brand e il valore d’impresa

Alla base della scelta c’è una convinzione precisa: il marchio contribuisce al valore economico dell’impresa e va governato a un livello coerente con le decisioni che può influenzare.

La lettura ha un fondamento verificabile. Secondo il 2025 Intangible Asset Market Value Study di Ocean Tomo, pubblicato nel febbraio 2026, gli asset intangibili rappresentano circa il 92% della capitalizzazione di mercato delle società dell’S&P 500, contro il 17% del 1975. Lo studio riguarda gli intangibili nel loro complesso: il brand è una delle componenti possibili di quel valore, insieme a proprietà intellettuale, dati, software, relazioni e altre risorse non fisiche.

Sul piano contabile esiste un’asimmetria importante. IAS 38 stabilisce che i brand generati internamente non siano riconosciuti come attività immateriali. Il principio è esplicito nella disciplina IFRS sugli intangible assets. La capacità di un marchio di creare valore economico può quindi crescere senza comparire in bilancio come un asset separato costruito internamente.

Le conseguenze manageriali sono rilevanti. Quando il brand viene letto soltanto attraverso le spese dell’esercizio, nei momenti di pressione sul margine è più facile comprimere investimenti che producono effetti su orizzonti più lunghi. La stessa decisione può poi riflettersi su riconoscibilità, capacità di sostenere il prezzo, costo di acquisizione e attrattività dell’impresa.

Come ha indicato Francesco Acri, CEO di Bliss, il mercato richiede “un’advisory strategica capace di dialogare direttamente con le esigenze finanziarie della Board”. La dichiarazione è stata riportata da Engage. Il cambio di prospettiva è netto: dall’approvazione di attività operative alla valutazione dell’efficienza degli investimenti e dell’architettura di marca.

Come lavoriamo: Advisory, Governance, Operations

Applichiamo un metodo proprietario, basato su framework testati e collaudati nel corso degli anni, per trasformare strategia, identità e comunicazione in un sistema coerente e misurabile. Il modello si articola su tre livelli, legati dal principio di decisione, governance ed esecuzione.

L’Advisory definisce la direzione: posizionamento, architettura, priorità di investimento, criteri con cui si valutano le opzioni. È il livello che richiede l’autorità del vertice, perché produce scelte che vincolano l’organizzazione su più esercizi.

La Governance presidia la coerenza nel tempo. Stabilisce chi decide cosa, con quali vincoli e con quale verifica, in modo che la direzione definita resti riconoscibile indipendentemente da chi la esegue in un dato momento.

Le Operations eseguono su ciò che l’Advisory ha definito e la Governance presidia. Il livello esecutivo resta centrale, collocato dove produce il valore maggiore: a valle di una direzione formalizzata.

Per spiegare il nostro modello, distinguiamo tre assetti frequenti. Le singole società di consulenza e le agenzie possono naturalmente organizzarsi in modi diversi; la tabella descrive il perimetro che Bliss ha scelto di presidiare.

L’elemento che ci distingue è la continuità della responsabilità. Nel modello che abbiamo scelto, l’analisi non termina con la consegna e l’esecuzione non procede senza un presidio della direzione. Il patrimonio di marca si costruisce nei mesi e negli anni successivi, ed è su quell’orizzonte che vogliamo restare responsabili.

Il ricambio generazionale

Esiste una circostanza in cui collocare il brand al livello di vertice smette di essere una scelta di efficienza. Diventa una condizione di continuità.

Nelle imprese familiari il posizionamento è spesso incorporato nella figura di chi le ha fondate. La visione esiste in forma implicita e si trasmette per prossimità. Quando quella figura si allontana dalla gestione, l’organizzazione scopre di non possedere in forma documentata ciò che fino a quel momento aveva orientato ogni decisione.

Il lavoro di de-founderizzazione rende esplicito e trasferibile ciò che risiedeva nella persona: posizionamento, criteri decisionali, architettura di marca, regole di coerenza. Richiede il coinvolgimento diretto di chi detiene quella visione. Nessun livello intermedio può condurlo per delega, perché il contenuto da formalizzare risiede altrove.

La dimensione del fenomeno è rilevante. Uno studio della School of Management del Politecnico di Milano con Pictet Wealth Management stima quasi 4.000 liquidity event nelle imprese familiari italiane tra il 2026 e il 2035, per un controvalore atteso di 346 miliardi di euro. La ricerca è stata presentata nel 2026. In queste operazioni un patrimonio di marca documentato può rendere più leggibili continuità, dipendenze e trasferibilità del valore; ciò che esiste solo nella persona del fondatore può invece essere letto come un rischio.

Cosa comporta operativamente

La riserva ai vertici ha conseguenze pratiche e determina il funzionamento del rapporto.

Ci confrontiamo con chi ha mandato di decidere, con una cadenza definita e un ordine del giorno che riguarda scelte anziché approvazioni. Le decisioni prese in quella sede diventano vincoli documentati per i livelli esecutivi, interni o esterni, che continuano a operare nel proprio perimetro con regole più chiare. Le funzioni operative guadagnano da questa impostazione perché vengono sollevate dall’onere di prendere per differenza decisioni che spettavano al vertice.

Il confronto ha una cadenza periodica e un formato stabile, costruito perché il tempo del vertice venga impiegato su questioni che meritano quel livello. In agenda entrano le scelte di posizionamento, la valutazione degli investimenti in corso e le decisioni di architettura che vincolano l’organizzazione oltre l’esercizio. La documentazione prodotta resta di proprietà dell’impresa e continua a orientare le decisioni anche quando il percorso si conclude.

Il presupposto d’accesso, di conseguenza, è decisionale. Al tavolo deve sedere chi ha l’autorità di deliberare sull’architettura di marca e sull’allocazione degli investimenti che ne discendono. La dimensione dell’organizzazione resta ininfluente.

Il brand siede al tavolo dove si decide

Un marchio governato al livello sbagliato produce attività senza costruire abbastanza valore. Il costo di quella dispersione resta difficile da vedere finché non si manifesta come minore capacità di prezzo, maggiore costo di acquisizione o valore più fragile in sede di operazione straordinaria.

Metodo e strumenti accelerano il percorso. La direzione di un brand nasce dalle persone che guidano l’impresa e dalla cultura che hanno costruito. È la ragione per cui lavoriamo dove quella visione risiede.