Per anni la consulenza ha avuto un rapporto piuttosto semplice con l’esecuzione.
Si analizzava un problema, si costruiva una raccomandazione e, molto spesso, dalla raccomandazione nasceva altro lavoro. Una nuova campagna, un rebranding, una piattaforma, un progetto da implementare.
È un modello comprensibile. In molti casi funziona perfettamente. Lo dico anche per esperienza: ho assistito spesso a queste dinamiche.
C’è però una domanda che un CEO dovrebbe farsi prima ancora di valutare la qualità della proposta:
chi mi sta consigliando potrebbe arrivare serenamente alla conclusione che non devo comprare nulla?
C’è un vecchio detto inglese che descrive bene il problema: never ask a barber if you need a haircut.
La questione riguarda gli incentivi.
E chi siede al tavolo del board dovrebbe conoscerli prima di prendere una decisione.
Il consiglio cambia quando genera il lavoro successivo
Ogni modello economico produce incentivi.
Se la raccomandazione di un advisor può trasformarsi direttamente in un secondo incarico, quell’incentivo entra inevitabilmente nel sistema decisionale.
Il problema degli incentivi, del resto, è abbastanza serio da essere stato formalizzato proprio in quei settori in cui l’indipendenza del giudizio è essenziale. Nel mondo dell’audit finanziario, ad esempio, la SEC considera tra i criteri che possono compromettere l’indipendenza l’esistenza di interessi confliggenti e la situazione in cui un professionista si trovi a valutare il proprio stesso lavoro. Il contesto è diverso, naturalmente. Il principio sottostante è utile anche qui: quando consiglio ed esecuzione producono interessi economici collegati, vale la pena rendere quel rapporto esplicito.
Questo non fa sì che un consiglio sia di per sé sbagliato, ma è importante che il contesto sia chiaro.
Un’azienda può chiedere se sia il momento di cambiare posizionamento, rifare l’identità, aumentare gli investimenti, sostituire un fornitore, ripensare la propria comunicazione o intervenire sull’architettura di marca.
Decisioni del genere possono produrre centinaia di migliaia di euro di lavoro successivo.
Per questo, prima ancora della soluzione, vale la pena interrogarsi sulla posizione di chi la sta suggerendo.
Esistono anche evidenze sul modo in cui gli incentivi possono influenzare il consiglio professionale. In un audit study sul mercato della consulenza finanziaria, i ricercatori del NBER hanno osservato advisor più propensi a raccomandare prodotti con commissioni maggiori e, in alcuni casi, a rafforzare convinzioni dei clienti quando queste coincidevano con il proprio interesse economico. È un settore diverso dal nostro e sarebbe sbagliato trasferire automaticamente quei risultati alla consulenza d’impresa. Mostra però quanto sia ingenuo considerare gli incentivi un elemento estraneo alla qualità di una raccomandazione.
Una raccomandazione dovrebbe essere abbastanza solida da sopravvivere anche quando non genera alcuna esecuzione.
Esiste valore anche nelle cose che decidiamo di non fare
Una parte dell’Advisory è difficile da mostrare.
Un rebranding lascia un’identità nuova. Una campagna lascia creatività, contenuti e risultati. Un nuovo sito lascia un prodotto visibile.
Una buona decisione però può lasciare anche semplicemente qualcosa che non è successo, come un fornitore mantenuto o un’identità che si è scelto di proteggere.
Il suo valore economico assume la forma di un costo evitato, di un rischio ridotto o di capitale che può essere destinato altrove. Ed è qui che diventa utile distinguere la qualità dell’Advisory dalla quantità di attività che riesce a generare.
L’Advisory dovrebbe migliorare la qualità delle decisioni dell’impresa. A volte quella decisione produce un grande intervento. Altre volte, può produrre una scelta molto più semplice: aspettare.
Fare qualcosa ha sempre un costo opportunità
Ogni decisione aziendale compete con altre decisioni possibili.
Un milione destinato a un rebranding non può essere utilizzato contemporaneamente per un’acquisizione, per lo sviluppo del prodotto, per l’espansione commerciale o per migliorare l’esperienza del cliente.
Lo stesso vale per il tempo del management. Infatti, una trasformazione importante assorbe attenzione, risorse, capacità.
Per questo la domanda utile raramente è soltanto: possiamo farlo?
Serve chiedersi: è davvero questa la cosa che genera più valore adesso?
La capacità di realizzare un progetto e la convenienza di realizzarlo appartengono a due momenti diversi.
La prima riguarda l’esecuzione. La seconda riguarda il giudizio.
L’AI aumenta il numero delle possibilità. E quindi delle cose da scartare
Questa distinzione acquisterà ancora più valore nei prossimi anni.
È il collasso della classe cognitiva: quando una quota crescente dell’esecuzione viene automatizzata, il valore tende a spostarsi verso giudizio, responsabilità e capacità di governo.
Produrre contenuti, generare varianti, analizzare dati, costruire benchmark e automatizzare processi sta diventando sempre più economico.
La direzione è già misurabile. Secondo una survey Gartner su 402 CMO, la quota di compiti di marketing automatizzati attraverso l’AI dovrebbe passare dal 16% nel 2026 al 36% entro il 2028. Nelle agenzie statunitensi il cambiamento è ancora più visibile: Forrester rileva che nove agenzie su dieci utilizzano già AI generativa e circa la metà utilizza sistemi agentici.
Per questo più andremo avanti, più aumenterà sempre di più il numero delle cose che un’azienda potrà fare o non fare. D’altronde, quando le possibilità sono poche, selezionare è relativamente semplice. Quando diventano centinaia, il giudizio acquista valore.
Il punto centrale dell’Advisory si sta quindi spostando verso la selezione, stabilendo quali interventi meritino capitale, tempo e attenzione.
Un buon advisor protegge il diritto di non intervenire
Nel marketing siamo abituati ad associare il valore al movimento.
Fare. Produrre. Cambiare.
Ma nei momenti in cui il valore non è nel movimento ma nel consolidamento, un Advisor di valore deve saper scegliere di proteggere ciò che già funziona.
Per me l’indipendenza nasce da qui: dall’avere abbastanza libertà da scegliere sempre ciò che produce la decisione migliore per l’impresa.
Anche quando il risultato di settimane di analisi è una frase molto semplice: per ora, meglio non fare nulla.
E per un CEO, in questa affermazione c’è tutta la differenza del mondo.
Domande frequenti
Come capire se un advisor è davvero indipendente nella propria raccomandazione?
Un buon criterio è verificare che possa arrivare credibilmente anche alla conclusione di non intervenire, mantenere un fornitore esistente o rinviare un investimento. Se ogni analisi conduce sistematicamente a un progetto che lo stesso advisor può poi vendere, l’azienda dovrebbe almeno considerare l’incentivo economico presente nella raccomandazione. L’indipendenza non richiede necessariamente una separazione assoluta tra consiglio ed esecuzione. Richiede trasparenza sugli interessi coinvolti e un processo decisionale in cui la soluzione venga valutata prima di stabilire chi eventualmente la realizzerà.
Come si misura il valore di una consulenza che consiglia di non fare nulla?
Attraverso ciò che quella decisione permette di evitare o preservare: capitale non investito inutilmente, tempo del management recuperato, rischi ridotti, asset esistenti protetti e possibilità di destinare risorse a priorità più importanti. Il valore dell’Advisory, quindi, non coincide con il numero di progetti generati. Una raccomandazione può creare valore proprio impedendo all’organizzazione di avviare un intervento che avrebbe avuto un costo superiore al beneficio atteso.
Perché Bliss separa il valore dell’Advisory dalla quantità di lavoro da eseguire?
Perché il compito dell’Advisory di Bliss è aiutare CEO, board e management a decidere **che cosa merita davvero capitale, tempo e attenzione**, prima ancora di trasformare quella decisione in un progetto operativo. Una diagnosi può portare a un rebranding, a un intervento di Brand Governance, a un nuovo investimento o a una trasformazione più ampia. Può però anche confermare che ciò che esiste funziona già e deve essere protetto.