Ecco una storia che pochi conoscono.
Nel 2000, Sheena Iyengar della Columbia University condusse un esperimento destinato a diventare un classico della psicologia del consumo. Prese due tavoli in un supermercato californiano, e dispose sul primo una varietà di ventiquattro marmellate, e sul secondo appena sei.
Come si potrebbe sospettare, il tavolo con ventiquattro gusti attirò più passanti. C’era più curiosità, più traffico, più attenzione. Eppure solo il 3% di chi si fermava comprava qualcosa.
Il tavolo con sei gusti convertiva al 30%. Ne nacque una legge.
Iyengar chiamò il fenomeno overchoice: troppe opzioni sovraccaricano il sistema cognitivo. Il cervello, incapace di processare tutte le variabili in gioco, adotta la strategia più economica disponibile: non scegliere.
Oggi il marketing è cambiato per sempre, grazie a quella scoperta. E centinaia di brand sfruttano il fenomeno per migliorare l’esperienza di acquisto. Più o meno, funziona così.
La scelta che fa (o non fa) la mente
La corteccia prefrontale, e cioè la regione responsabile del ragionamento e della valutazione comparativa, consuma glucosio a ogni decisione. Questo significa che, nutrizionalmente parlando, scegliere consuma. E richiede quindi energie e risorse. Figuratevi con ventiquattro opzioni da confrontare!
Al contrario di quanto molti pensino, il cervello non si blocca per pigrizia ma sopravvivenza: la conservazione delle risorse cognitive è una priorità biologica numero uno per il nostro organismo.
C’è poi un effetto secondario da non sottovalutare, e cioè l’ansia da scelta. Quando le opzioni sono molte, aumenta la probabilità che qualunque decisione presa venga percepita come sbagliata in retrospettiva, perché il ventaglio di alternative escluse rimane visibile e confrontabile. Barry Schwartz, nel suo lavoro sul paradosso della scelta, addita questo effetto come la principale fonte di insoddisfazione nelle economie ad alto reddito: abbondanza e infelicità, in sostanza, crescono insieme.
Questo vuol dire, in parole povere, che chi governa un brand anche se non lo sa sta gestendo inconsapevolmente un’intera architettura cognitiva con cui il cliente misura le proprie decisioni. Sottovalutare questo principio sarebbe un grave errore.
Come i brand ci hanno già detto come funziona
Tutto questo Apple lo sapeva prima che il fenomeno trovasse un nome accademico riconosciuto.
Quando Steve Jobs tornò in azienda nel 1997, la prima cosa che fece fu tagliare il 70% dei prodotti. Pochi modelli, posizionamento netto, struttura della decisione d’acquisto ben definita.
Al contrario, Netflix si scontra con il problema opposto: la quantità illimitata di titoli è proprio il suo prodotto, ma quello stesso prodotto genera paralisi. La soluzione che l’azienda ha trovato è stata duplice. Un algoritmo di raccomandazione altamente personalizzato che riduce l’universo percepito delle opzioni disponibili, e il tasto “Riproduci qualcosa”, introdotto nel 2021.
Insomma, se la scelta è troppa, è la piattaforma a decidere per l’utente.
Questi due casi dimostrano come, anche se la scelta reale è ampia, quella percepita deve sempre essere guidata. La tensione tra le due è il territorio in cui si gioca il posizionamento. E questo perché l’architettura della gamma è parte dell’identità del brand, prima ancora di essere una decisione commerciale.
Cosa si governa, esattamente
Tre sono le variabili che determinano se l’architettura della scelta di un brand funzioni oppure disperda valore.
Innanzitutto, la struttura del catalogo. Quante opzioni, con quale gerarchia tra di esse, e con quale logica vengono presentate. La gerarchia, oltre a design, è un’affermazione di rilevanza. Un catalogo senza gerarchia trasferisce al cliente tutto il peso della scelta, insieme a tutto l’attrito cognitivo che ne deriva.
Quindi, il percorso verso la decisione. Ogni passaggio che il cliente attraversa prima di decidere è un punto in cui l’attrito può aumentare o diminuire. Guidare quel percorso deve essere una priorità di ogni brand.
Infine, la coerenza tra opzioni e posizionamento. Un brand premium che offre venti fasce di prezzo è banalmente incoerente. La gamma di scelte disponibili deve essere compatibile con la direzione identitaria del brand, altrimenti ogni opzione aggiuntiva erode il significato delle altre.
Governare questi tre elementi con disciplina è costruire le fondamenta su cui la decisione d’acquisto diventa un’esperienza che rafforza il brand invece di consumarlo.
Nuove Connessioni (FAQ)
La nostra gamma si è espansa nel tempo per ragioni commerciali. Ridurla non significa perdere fette di mercato?
Dipende da cosa si misura. Una gamma ampia può aumentare il traffico e ridurre la conversione, come nel tavolo delle marmellate. Una gamma più stretta riduce il traffico ma aumenta la conversione e, spesso, il valore medio per transazione. La domanda non è se ridurre, ma se l’ampiezza attuale sta costruendo posizionamento o disperdendo attenzione. In quasi tutti i casi che abbiamo incontrato, l’espansione incrementale della gamma avviene senza una verifica su come cambia l’esperienza decisionale del cliente. La risposta più comune a quel controllo è che il catalogo è più ampio del necessario.
Come si misura se stiamo offrendo troppe o troppo poche opzioni?
Il segnale più diretto è il tasso di abbandono nel percorso di acquisto. Un alto tasso di abbandono nella fase di confronto tra prodotti è quasi sempre un segnale di overload decisionale. Un secondo segnale è la distribuzione delle scelte effettive: se il 70-80% dei clienti sceglie sempre la stessa opzione o due opzioni su venti disponibili, le altre diciotto non stanno presidiando segmenti reali, stanno aumentando il rumore cognitivo. La mappatura di questi due indicatori, prima di qualsiasi intervento sulla gamma, produce quasi sempre sorprese.
La personalizzazione algoritmica come quella di Netflix risolve il problema o lo aggira?
Lo aggira, nel senso migliore del termine. Netflix non ha ridotto la propria gamma: ha costruito un sistema che riduce l’universo percepito per ogni singolo utente. È una soluzione ingegneristica al problema cognitivo. Per i brand che non hanno l’infrastruttura di dati di Netflix, la stessa logica si applica nella struttura dell’esperienza: segmentare l’offerta per interlocutore, presentare percorsi dedicati invece di cataloghi generici, usare le informazioni raccolte per ridurre l’attrito decisionale invece di aumentare le opzioni disponibili. La personalizzazione algoritmizzata è un mezzo. Il principio sottostante, ridurre la complessità percepita preservando la ricchezza dell’offerta reale, è alla portata di qualsiasi brand che governi con metodo la propria architettura.