Harvard Business School lo ha messo al primo posto tra le sfide del 2026.
I Dazi sono qui per restare, e le organizzazioni devono smettere di trattarli come un’eccezione temporanea.
Nella sua classica rassegna delle otto tendenze che definiranno il 2026, Harvard Business School ha indicato la gestione dei costi generati dai Dazi del 2025 come la sfida centrale dell’anno. La formulazione di Alberto Cavallo, docente HBS e fondatore del Pricing Lab, è piuttosto chiara: anche se l’impatto si manifesta gradualmente, il suo effetto sarà persistente e diffuso.
Insomma, quella dei dazi sarà nel 2026 una condizione strutturale da gestire.
E i brand devono prepararsi a questa prospettiva.
I numeri della persistenza
I dati del Pricing Lab mostrano che gli aumenti tariffari del 2025 hanno spinto i prezzi al dettaglio dei beni importati di circa il 5,4% rispetto al trend pre-dazi.
I beni domestici nei settori a forte intensità di importazione, nello stesso periodo, sono saliti di circa il 3%. Solo un quinto del costo dei dazi è arrivato sugli scaffali: il resto è stato assorbito a monte, da manifatturieri e grossisti.
Questo significa che la maggior parte dell’impatto che le strategie di Trump hanno portato non si è ancora vista.
Il contributo cumulato stimato dei dazi 2025 all’inflazione complessiva è di circa 0,7 punti percentuali, un valore che mantiene l’indice dei prezzi al consumo vicino al 3% e complica il compito della Federal Reserve nel ricondurre l’inflazione verso il proprio obiettivo.
Ad aprile 2026, il Tariff Tracker stimava che i consumatori americani avessero assorbito fino al 43% del costo complessivo dei dazi nei primi sette mesi, con il resto a carico delle aziende. La maggior parte del trasferimento di costo si è probabilmente già verificata, a condizione che i dazi non aumentino ulteriormente.
Sarà davvero così?
Da emergenza a costanza
Per buona parte del 2025 i dazi sono stati trattati come un evento, e si è atteso che la situazione si stabilizzasse.
Ormai però, non è più possibile.
Trattare questa situazione come una condizione eccezionale, però, rischia di causare difficoltà nel lungo periodo ai brand con presenza internazionale.
In particolare quando gli stravolgimenti geopolitici causano aggiustamenti dei prezzi.
Ogni decisione reattiva, infatti, rischia di apparire come una correzione di rotta agli occhi di chi osserva dall’esterno: investitori, partner, clienti in mercati diversi che vedono comportamenti diversi nello stesso periodo. La percezione di instabilità operativa si trasferisce sulla percezione del brand, anche quando le decisioni sottostanti sono perfettamente razionali.
Le organizzazioni che integrano il rischio tariffario nella propria pianificazione strutturale, al contrario, possono comunicare i propri aggiustamenti come parte di una strategia coerente, definita in anticipo.
La differenza è enorme, anche se le azioni concrete sono identiche.
Cosa fare, concretamente
Gli stessi ricercatori HBS suggeriscono alle aziende di mappare l’esposizione tariffaria su ogni prodotto, monitorare la deriva dei costi con maggiore frequenza e rivedere i piani di sourcing e pricing con orizzonti più brevi.
I settori a maggiore intensità di importazione, come l’arredamento per la casa e l’elettronica, sentiranno la pressione più forte.
Per chi governa la comunicazione di un’organizzazione con presenza internazionale, serve una struttura comunicativa preparata in anticipo: cosa si dice se il prezzo cambia, a chi, con quale tono, su quali mercati prima e quali dopo.
Coi tempi che corrono, il rischio tariffario si può risolvere attraverso una governance strutturata, capace di assorbire la variabilità senza trasferirla sulla percezione del brand.
Nuove Connessioni (FAQ)
La nostra azienda non importa dagli Stati Uniti. I dazi del 2025 ci riguardano comunque?
Indirettamente, sì, se la tua catena di fornitura tocca anche solo un fornitore o un mercato di sbocco esposto ai dazi americani. L’aumento dei prezzi sui beni importati negli Stati Uniti si propaga lungo le filiere globali: un fornitore europeo che vende componenti a un’azienda americana soggetta a dazi su altri input potrebbe vedere richieste di rinegoziazione del prezzo, anche se il proprio prodotto specifico non è direttamente tassato. La mappatura dell’esposizione tariffaria richiede di guardare oltre il proprio rapporto diretto con gli Stati Uniti, fino ai fornitori e clienti di secondo e terzo livello.
Quanto tempo impiegherà la situazione a stabilizzarsi?
Le stesse stime HBS indicano che, se non arrivano nuove escalation tariffarie, la maggior parte del trasferimento di costo si è già verificata. Ma questo non significa stabilità: significa che il livello raggiunto diventa la nuova base, non un picco temporaneo da cui si tornerà indietro. Pianificare aspettando un ritorno alla situazione pre-2025 è il rischio più costoso che un’organizzazione possa correre in questo momento.
Come si comunica un aumento di prezzo dovuto ai dazi senza sembrare che l’azienda stia solo scaricando un costo sul cliente?
Comunicando la logica prima del numero. Un aumento di prezzo annunciato come reazione isolata viene letto come un problema dell’azienda trasferito al cliente. Un aumento di prezzo inserito in una narrativa più ampia, già comunicata in anticipo, sulla gestione strutturale dei costi internazionali, viene letto come governance. La differenza non è nell’importo dell’aumento. È nel fatto che il cliente lo veda arrivare come parte di un sistema o come una sorpresa subita.