Il mercato è una realtà dinamica.
I gusti evolvono, la società cambia. Niente resta uguale, e questo tanto nella vita delle persone quanto in quella dei brand.
Per questo motivo, di tanto in tanto è necessario, per le aziende operare un rinnovamento. Il problema è che questo molto spesso spiazza il mercato, e incontra la resistenza del pubblico. Il quale fin troppe volte è eccessivamente resistente, di fronte a cambiamenti inattesi (dopotutto, un rebranding distrugge la struttura di aspettative che il pubblico ha accumulato nei confronti di un’organizzazione), ma che spesso ha ragione. Perché, diciamocelo chiaramente: non tutte le operazione di rebranding sono azzeccate.
Soprattutto quando si prova a cambiare identità senza governarne la transizione.
Quando questo succede, avviene un azzeramento completo: cosa che, il più delle volte, ha conseguenze negative sul brand.
Nell’articolo di oggi allora andremo a vedere insieme dieci casi clamorosi di rebranding odiato dal pubblico, cercando pattern ricorrenti di errore tra i vari esempi.
Analizzarli, sono sicuro, ci aiuterà a capire cosa distingue un rebrand che rafforza l’identità già costruita, da uno che la mette a rischio.
1. Gap (2010): il rebrand più breve della storia
Gap ha presentato un nuovo logo che sostituiva il quadrato blu con il nome scritto in un font generico e un piccolo gradiente azzurro nell’angolo. La reazione del pubblico è stata unanime: il nuovo design veniva percepito come privo di carattere, e indistinguibile da qualunque altro marchio. Gap ha persino aperto un crowdsourcing pubblico per il nuovo logo: un’ammissione implicita di incertezza sulla propria brand identity, prima di tornare al design originale entro una settimana.
2. Tropicana (2009): il packaging conta ancora
Tropicana ha ridisegnato il packaging del proprio succo d’arancia eliminando l’immagine iconica dell’arancia con la cannuccia, per sostituirla con un bicchiere di succo generico. Nel giro di due mesi le vendite sono calate del 20%, pari a circa 30 milioni di dollari, perché (letteralmente) i consumatori abituali non riconoscevano più il prodotto sullo scaffale. L’azienda ha ripristinato il design originale subito dopo.
Il caso dimostra un principio spesso sottovalutato: il riconoscimento visivo immediato è parte integrante del valore di un brand quanto la sua identità più ampia, e va trattato con lo stesso rigore strategico.
3. da RadioShack a The Shack (2009): un rebrand che non ha risolto il problema reale
RadioShack ha tentato di rinnovare la propria immagine ribattezzandosi temporaneamente The Shack, così da sembrare più giovane. Eppure, il rebrand non ha toccato il problema reale dell’azienda. Ovvero, il suo modello di business ormai irrilevante davanti alla concorrenza di Amazon e Best Buy. RadioShack ha dichiarato bancarotta nel 2015.
4. Motorola, Motorola Mobility, Moto (2011-2015): l’identità frammentata
Dopo la separazione da Motorola Solutions e la successiva acquisizione da parte di Google, Motorola ha attraversato una serie di rebranding successivi: Motorola Mobility, poi semplicemente Moto, con un’identità visiva che cambiava a ogni passaggio societario. Il risultato è stato un brand che il pubblico ha progressivamente smesso di percepire come coerente, perdendo gran parte della propria rilevanza nel mercato degli smartphone nonostante una storia tecnologica di assoluto rilievo.
Il caso Motorola mostra cosa succede quando un brand cambia la propria struttura identitaria più volte senza una direzione strategica condivisa: ogni passaggio erode parte della memoria costruita nei passaggi precedenti.
5. Kraft Foods diventa Mondelez (2012): un nome che il pubblico non ha mai adottato
Quando Kraft Foods si è scissa in due entità, la divisione snack globale ha adottato il nome Mondelez, scelto tramite un concorso interno tra i dipendenti. Il nome, derivato da un mix di ‘mondo’ e ‘delizioso’, non è mai stato compreso intuitivamente dal pubblico generale, e l’azienda ha dovuto investire anni di comunicazione solo per spiegare cosa significasse e cosa rappresentasse, un costo enorme rispetto al beneficio comunicativo ottenuto.
Un nome che non ha radici impone un costo educativo che pochi marchi possono permettersi di sostenere a lungo termine.
6. JCPenney (2012): il riposizionamento che ha confuso i clienti
Sotto la guida del nuovo CEO Ron Johnson, JCPenney ha abbandonato improvvisamente la propria strategia storica di sconti e promozioni continue per un modello di ‘prezzi onesti’ tutto l’anno, accompagnato da un redesign dei negozi e della comunicazione. Il pubblico fedele, abituato al modello promozionale, ha percepito il cambiamento come una perdita di valore, mentre il nuovo posizionamento non è riuscito ad attrarre un pubblico nuovo. Le vendite sono crollate del 25% nel primo anno, e l’azienda è tornata subito al modello precedente.
Insomma, cambiare la promessa senza preparare il pubblico prima produce sempre smarrimento.
7. TIM (2016): l’identità divisa tra heritage e modernità
TIM ha attraversato negli anni diversi tentativi di riposizionamento visivo e comunicativo, alternando il claim storico “Telecom Italia” a un’identità più internazionale legata alla sola sigla TIM. La transizione non sempre è stata percepita come coerente dal pubblico italiano, soprattutto nelle fasi in cui la comunicazione istituzionale e quella commerciale hanno comunicato posizionamenti percepiti come disallineati tra loro.
Il caso italiano mostra un pattern ricorrente nelle organizzazioni storiche. La tensione tra il valore dell’heritage accumulato e la pressione a comunicare modernità rischia di produrre un’identità percepita come ambigua, se non governata con un criterio esplicito.
8. Alitalia diventa ITA Airways (2021): una discontinuità obbligata
La transizione da Alitalia a ITA Airways è stato un caso particolare: non un rebrand per scelta strategica, ma una discontinuità imposta da vincoli normativi legati alla procedura di liquidazione della vecchia compagnia. Il nuovo brand ha dovuto costruire un’identità completamente separata dal patrimonio storico di Alitalia, pur operando nello stesso mercato e in parte con lo stesso pubblico. Un’operazione che ha richiesto anni per essere compresa e accettata.
Il caso ITA Airways dimostra che, anche quando la discontinuità è imposta da fattori esterni e non da una scelta di governance, il costo percettivo di ricostruire fiducia da zero resta identico a quello di qualunque rebrand volontario mal gestito.
9. WW (2018): un riposizionamento che ha confuso la missione
Weight Watchers ha cambiato nome in WW, con il claim ‘Wellness that Works’, nel tentativo di spostare il proprio posizionamento dalla perdita di peso al benessere generale, intercettando un pubblico più ampio (e nuovi tempi e modi di comunicare il rapporto del pubblico con il proprio corpo). Il cambiamento ha generato confusione tra il pubblico storico, identificato con la missione originale legata al peso. Il tutto, senza riuscire a costruire una nuova identità di benessere generico, un territorio già fortemente occupato da altri brand.
Allarga il target rinunciando alla specificità che aveva costruito la fedeltà del pubblico originale, quindi, non è sempre la scelta migliore…
10. Tribune Publishing → Tronc (2016): un nome che ha danneggiato la credibilità
Tribune Publishing, editore di testate storiche come il Los Angeles Times e il Chicago Tribune, ha rinominato la propria società Tronc, acronimo di ‘Tribune Online Content’, nel tentativo di posizionarsi come azienda tecnologica orientata al digitale. Il nome è stato accolto con un’ondata di ridicolo pubblico, anche da parte dei giornalisti delle stesse redazioni coinvolte, ed è stato abbandonato nel 2018, quando l’azienda ha ripreso il nome Tribune Publishing.
Un nome percepito come ridicolo dal proprio stesso pubblico interno non sopravvive al giudizio del pubblico esterno.
Il pattern comune dietro questi dieci casi
La storia ci mostra come nessuna di queste operazioni sia fallita per un errore estetico.
Il logo della Juventus poteva magari non piacere, all’inizio, ma è stato accettato in virtù del significato che voleva trasmettere. Senza contare il lavoro di governance fatto per accompagnare quella transizione.
Nei casi elencati invece, il problema reale era a monte. Abbiamo avuto una transizione comunicata senza preparare il pubblico. U nome o un design che recideva il legame con il patrimonio di riconoscimento già costruito. Un riposizionamento che cambiava la promessa del brand senza che l’organizzazione avesse davvero risolto il problema a monte. Niente di tutto questo cambia con un nome o con un logo.
Vale lo stesso per qualunque cambiamento di architettura di un brand. Il rischio non nasce dal cambiamento in sé, ma dall’assenza di governance nel modo in cui quel cambiamento viene gestito e comunicato.
Quello che lega tutti i casi (dal logo Gap alla missione di Weight Watchers) è la medesima dinamica. Ogni organizzazione aveva costruito, nel tempo, una brand identity riconosciuta, che poi è stata tradita.
Un rebrand che funziona non parte dalla domanda ‘come vogliamo apparire’ ma dalla domanda ‘cosa, di ciò che già esiste nella mente del nostro pubblico, non possiamo permetterci di perdere’.
La risposta a questa domanda è quasi sempre più difficile, e più importante, di qualunque scelta di design.
Nuove Connessioni (FAQ)
Perché un rebrand fallisce anche quando il nuovo design è valido?
Perché il successo di un rebrand non dipende dalla qualità estetica del nuovo design, ma dalla capacità di preservare le aspettative che il pubblico aveva. Un design tecnicamente eccellente che recide quel legame produce smarrimento, anche quando, isolato da ogni contesto, sarebbe valutato positivamente.
Quanto tempo serve perché il mercato giudichi un rebrand riuscito o fallito?
Non esiste una soglia temporale fissa. Alcuni rebrand, come quello di Gap, sono stati giudicati falliti e ritirati in pochi giorni. Altri, come il riposizionamento di JCPenney, hanno richiesto un anno di calo delle vendite prima che l’azienda decidesse di tornare indietro. Il segnale più affidabile non è il tempo trascorso, ma la direzione delle metriche di riconoscimento, fiducia e comportamento d’acquisto del pubblico storico nelle settimane immediatamente successive al cambiamento.
Come si previene il rischio di un rebrand fallito?
Il rischio si previene definendo con chiarezza, prima di qualunque scelta di design o di nome, cosa esattamente il pubblico riconosce e valorizza nell’identità esistente, e separando questo patrimonio da ciò che effettivamente necessita di essere aggiornato. Un rebrand governato testa il cambiamento con il pubblico reale prima del lancio definitivo, comunica la transizione con trasparenza invece di presentarla come un fatto compiuto, e mantiene continuità sugli elementi di riconoscimento che il pubblico associa più fortemente al brand.