La stabilità della formazione porta a un maggior successo?
Se lo sono chiesti in tanti, nel corso degli anni. Anche Étienne Farvaque, che in uno studio pubblicato sul Journal of Cultural Economics nel 2023 ha analizzato circa 6.000 rock band per capire quanto la stabilità della formazione incidesse sul loro successo.
L’idea alla base era che maggiore stabilità dovesse portare, necessariamente, a più affiatamento, e quindi a prestazioni musicali migliori. E più successo.
Eppure il risultato è stato controintuitivo.
Analizzando la Billboard Hot 100, infatti, ciò che è emerso nello studio era, praticamente, il contrario. L’instabilità (misurata come numero di musicisti che hanno lasciato la band rispetto alla formazione attuale) appariva correlata positivamente con la probabilità di successo. Più turnover c’era, più probabilità esistevano di entrare nelle classifiche.
Perché tutto questo?
E cosa può dirci tutto questo sui team aziendali?
Chi va, chi viene
La ragione proposta da Farvaque è duplice.
Innanzitutto, i musicisti di talento tendono a essere reclutati dopo le partenze dei fondatori. E i nuovi membri portano idee fresche che la formazione originale non avrebbe prodotto (vedi i Pink Floyd con l’arrivo di David Gilmour). La stabilità non è di per sé un vantaggio. È l’identità del progetto a fare la differenza, indipendentemente da chi lo abita in un dato momento.
Questo non significa che il turnover sia irrilevante. Significa che la domanda sbagliata produce la risposta sbagliata. La domanda giusta non è: quante persone sono rimaste?, ma: cosa si è perso quando sono andate via?
La memoria istituzionale come asset nascosto
Le rock band che perdono un membro fondatore perdono qualcosa che i dati di Billboard non potranno mai rilevare, e cioè la memoria del perché certe scelte sono state fatte, il linguaggio interno costruito nel tempo, la capacità di navigare i conflitti creativi che solo la storia condivisa rende risolvibili. Un nuovo membro di talento può portare idee fresche, certo, ma quella memoria no.
Nelle organizzazioni aziendali, questa dinamica si manifesta in modo analogo. Il costo del turnover va al di là del semplice recruiting e dell’onboarding: quello è il costo visibile, quello che appare nei report. Il costo invisibile è la dispersione di conoscenza tacita: i processi che si sono sviluppati informalmente, i clienti che vengono gestiti da relazioni personali non documentate, le ragioni dietro le decisioni strategiche che vivono nella memoria di chi le ha prese e non in un documento.
Per Phillips e Strachan, che nel 2016 hanno analizzato le rock band come forme organizzative resilienti, i musicisti che lasciano band di successo tendono a fare peggio come solisti (vero, Damiano?). La band vale più della somma dei suoi componenti nel momento in cui ha costruito qualcosa che nessuno dei suoi membri possiede singolarmente. Questo è il valore che il turnover erode, indipendentemente dal talento del singolo.
Un’organizzazione che misura il turnover solo come costo di sostituzione sta misurando il 30% del problema. Il 70% rimasto non potrà mai essere calcolato, ma peserà lo stesso.
Tre domande che le organizzazioni non si stanno facendo
Da questo particolare esperimento, che lega rock band a formazioni aziendali, possiamo uscire con tre domande molto interessanti, che ogni organizzazione dovrebbe porsi prima o poi.
La prima è: chi se ne va porta via relazioni con clienti che sono personali invece che istituzionali? Quando un account manager lascia e il cliente lo segue, la perdita principale è nella governance della relazione.
La seconda è: quali decisioni strategiche sono documentate solo nella memoria delle persone che potrebbero andarsene? Ogni decisione importante che esiste solo nella testa di chi l’ha presa è un rischio di governance, non un vantaggio competitivo legato al talento.
E infine, la terza. Come si misura il valore di chi rimane? Le organizzazioni devono saper costruire, infatti, meccanismi per valorizzare la continuità. Risiede in questo, il vero valore.
Le rock band di successo più durature, dai Rolling Stones ai Radiohead, hanno fatto una cosa che poche organizzazioni aziendali riescono a fare: hanno costruito un’identità di progetto che supera i singoli componenti. Il progetto è più grande di chiunque lo abiti. Questo, e solo questo, riesce a proteggere da qualunque perdita.
Nuove Connessioni (FAQ)
Se il turnover può portare talento fresco, quando diventa davvero un problema?
Diventa un problema quando riguarda i ruoli che custodiscono la memoria istituzionale più densa: le relazioni con clienti chiave, la conoscenza dei processi critici, la comprensione della storia delle decisioni strategiche. Un’alta frequenza di turnover in questi ruoli non produce talento fresco: produce organizzazioni che reimparano continuamente le stesse cose. Il segnale da monitorare non è il tasso di turnover complessivo: è il tasso di turnover per categoria di ruolo, pesato per densità di conoscenza tacita.
Come si documenta la conoscenza tacita prima che chi la possiede vada via?
Non si documenta completamente, e questa è la risposta onesta. La conoscenza tacita esiste precisamente perché non è codificabile in un documento. Si preserva attraverso la sovrapposizione: periodi di affiancamento in cui chi arriva lavora con chi parte, strutture di mentoring che trasferiscono la conoscenza relazionale attraverso l’esperienza condivisa, processi decisionali che includono più persone invece di concentrarsi su singoli detentori di informazione. La documentazione cattura il 30%. Il restante 70% si preserva solo con continuità.
Come capire se il valore dell’azienda appartiene al team o alle singole persone?
Un segnale semplice è osservare cosa succede quando una figura importante cambia ruolo, si assenta o lascia l’organizzazione. Se con lei scompaiono relazioni con i clienti, criteri decisionali, conoscenze operative o capacità di rappresentare il brand, una parte del valore aziendale non è ancora diventata patrimonio dell’impresa. È proprio questa distinzione che Bliss analizza nei percorsi di Brand Governance e Key Person Risk: individuare ciò che vive ancora nelle persone e trasformare, dove possibile, relazioni, principi e conoscenze in asset condivisi. Un’organizzazione diventa più forte non quando può sostituire chiunque, ma quando ciò che le persone migliori hanno costruito continua a produrre valore anche dopo di loro.
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