Come i migliori decision-maker separano ogni scelta dal peso del passato e dalla pressione del futuro. Governare il tempo significa saperlo scomporre.
Nel 2014 Kobe Bryant stabilì il record NBA per numero di tiri sbagliati nella storia della lega. 13.418 tentativi andati a vuoto: più di qualsiasi altro giocatore nella storia.
Non proprio il record che un campione vorrebbe mai detenere.
Quando qualcuno glielo disse dopo la partita, però, lui semplicemente alzò le spalle.
«Sono una guardia tiratrice che ha giocato 19 anni» rispose.
Poi, fine.
Nessuna difesa. Nessun calcolo. Nessuna valutazione retrospettiva.
Quella statistica, per Kobe, non aveva alcuna rilevanza operativa.
Il prossimo tiro sarebbe stato il primo.
Non si tratta di un aneddoto motivazionale. La risposta del #24 in realtà si limitava a descrivere una struttura cognitiva precisa. E separare la capacità di Kobe Bryant da quella struttura significa non capire in cosa risiede davvero la sua competenza.
E quanto invece potrebbe risultare utile a tutti.
La memoria è una zavorra
Il cervello non registra le esperienze passate in modo neutro.
Le registra con un peso emotivo sbilanciato nella direzione delle perdite.
Kahneman e Tversky hanno documentato il fenomeno nella loro Teoria del Prospetto: le perdite pesano il doppio rispetto a un guadagno equivalente. Questo meccanismo, la loss aversion, è stato selezionato dall’evoluzione perché evitare la perdita era più importante di cogliere un’opportunità.
In un ambiente di sopravvivenza, si trattava di un vantaggio adattivo.
Ma oggi, in un ambiente decisionale complesso, rischia di produrre distorsioni.
Un leader che ha preso una decisione sbagliata sei mesi prima rischia di portare il peso di quella scelta in ogni riunione successiva: e questo perché il suo sistema di valutazione del rischio è calibrato su un errore passato e non sul set di informazioni disponibili nel momento attuale.
In altre parole, il presente gli pesa: e quel peso viene dal passato.
La pressione del futuro
Se il passato può essere visto come un peso, il polo opposto a questa dimensione del tempo non ha meno conseguenze in quanto a distorsione.
Il futuro è altrettanto pericoloso.
Le aspettative, soprattutto, creano una pressione che comprime il campo visivo verso un orizzonte che non esiste ancora. Il problema decisionale presente viene allora letto attraverso la lente di ciò che dovrà accadere. È una tendenza che abbiamo tutti: tutti ci proiettiamo nel domani. Ma se succede in fase di decisione, le informazioni disponibili nell’istante passano in secondo piano.
In psicologia dello sport questo meccanismo prende il nome di outcome orientation. Una meta-analisi del 2022 che ha esaminato 27 studi ha misurato con precisione l’effetto di questo focus sulla performance. I process goals producono un effect size di d = 1.36 sulla performance contro d = 0.09 degli outcome goals. La differenza è di un ordine di grandezza.
O, in parole povere: chi pensa al prossimo tiro performa a un livello incomparabilmente più basso rispetto a chi pensa alla partita.
L’istante presente è l’unica, vera unità operativa
Il concetto che Bryant applicava al tiro è una lettura del tempo che i migliori performer in ogni campo condividono.
L’istante presente è l’unica unità di tempo su cui è disponibile azione diretta.
Magari potrà sembrare ovvio, ma l’ovvietà scompare sempre nella pratica. La capacità di separare ogni istante dagli altri non è una disposizione naturale. Piuttosto, dovremmo considerarla una competenza. Una struttura cognitiva che si costruisce deliberatamente e che si allena, per produrre risultati misurabili.
Come funziona nelle organizzazioni
Le organizzazioni riproducono, su scala collettiva, lo stesso meccanismo che opera nella mente del singolo.
Un’organizzazione che ha lanciato un prodotto fallito porta quel fallimento in ogni decisione di sviluppo successiva. Il rischio viene valutato in modo asimmetrico. Le opportunità che assomigliano alla scelta precedente vengono sistematicamente sottostimate. E allora il sistema difensivo costruito attorno a quel fallimento consuma risorse cognitive che dovrebbero essere disponibili per leggere il presente.
Il segnale più visibile è il rallentamento dei processi decisionali dopo una crisi. L’organizzazione costruisce layer di approvazione aggiuntivi, revisioni ridondanti, categorie di idee non più proponibili. Quello che sente di aver imparato dal passato si sedimenta in un sistema operativo che rallenta le decisioni presenti.
La distinzione che manca è quella tra lezione e peso. Estrarre la struttura da un fallimento è un’operazione di valore. Portarne il peso emotivo nelle decisioni successive è una distorsione operativa. Le due cose richiedono azioni diverse: ma il sistema non le separa in automatico. Va plasmato, perché lo faccia.
L’altra forma è più sottile. Le organizzazioni che operano sotto aspettative molto alte misurano ogni decisione presente rispetto all’obiettivo finale invece che rispetto alle informazioni disponibili nell’istante. Si ottimizza per il futuro immaginato. Si perde l’occasione reale.
La lezione operativa
Separare gli istanti non significa ignorare il passato o non pianificare il futuro.
Il passato serve per estrarre struttura. Schemi, principi, competenze. Acquisire queste lezioni e lasciare andare è quello che bisogna fare.
Il futuro serve invece per orientare la direzione. Quando si entra nel momento dell’esecuzione, il piano è già stato fatto. Quel momento richiede attenzione propria, non pressione aggiuntiva. Bryant studiava ogni partita in dettaglio. Poi entrava in campo e tirava.
E quando sbagliava, andava bene lo stesso perché l’unica valutazione oggettiva da fare era se quel tiro rispondeva o meno alla strategia studiata per la partita. Chi governa le organizzazioni deve saper fare questa stessa distinzione.
Ogni istante che produce un risultato è separato dal precedente. Il precedente appartiene a un’operazione già chiusa.
Il peso che conta allora è sempre quello che si genera nel momento in cui si agisce.
Portacelo dietro, rischia solo di rallentarci.
Nuove Connessioni (FAQ)
Come faccio a non farmi condizionare dagli errori passati quando inizio un nuovo progetto?
Distinguendo due operazioni che il cervello tende a confondere: l’estrazione della lezione e il trasporto del peso. La lezione si estrae deliberatamente dopo ogni evento significativo, si codifica in un principio operativo, e poi si chiude l’operazione. Il peso, invece, non ha funzione nel momento dell’esecuzione. Il meccanismo per non portarlo non è dimenticare. È riconoscere che il passato è fuori dal campo d’azione del presente. Bryant studiava ogni partita in dettaglio. Poi entrava in campo e tirava.
Nelle organizzazioni, questo principio si applica ai singoli o ai sistemi?
A entrambi, con dinamiche diverse. Nei sistemi organizzativi il peso del passato si sedimenta spesso nei processi: nei layer di approvazione aggiuntivi costruiti dopo una crisi, nelle revisioni ridondanti nate da un fallimento precedente, nelle categorie di idee che nessuno propone più perché “la volta scorsa è andata male”. Il lavoro di governance è identificare questi sedimenti e distinguere quelli che producono struttura utile da quelli che producono solo frizione operativa.
Puntare tutto sull’obiettivo finale non è il modo migliore per raggiungerlo?
Magari la direzione è necessaria, certo, ma la pressione degli obiettivi nel momento dell’esecuzione è una distorsione. La meta-analisi citata nell’articolo è precisa: i process goals producono un effect size di d = 1.36 sulla performance, gli outcome goals di 0.09. Sapere dove si vuole arrivare serve per costruire il sistema. Eppure, nel momento in cui si esegue la direzione è già incorporata nel sistema. Aggiungere la pressione del risultato in quel momento comprime la qualità dell’esecuzione.