Le aziende familiari hanno un vantaggio che i manager non possono comprare. Governarlo richiede rispetto, metodo e la capacità di costruire senza stravolgere.
La distribuzione Ho.Re.Ca. è un settore dove la competenza si misura in decenni e la reputazione si costruisce consegna dopo consegna.
Chi opera in questo mercato da trent’anni lo sa. Eppure raccontare questo valore non è sempre così semplice.
Anzi, il paradosso a cui si assiste nel mondo del business è che spesso a comunicare meglio sono le realtà più nuove, meno attrezzate.
Il problema è che, così facendo, si perde posizionamento, e si fatica a trasmettere la propria eredità.
Nel lungo periodo, si cede il passo alle realtà emergenti: più dinamiche, magari, e meglio orientate al pubblico.
Doreca si trovava esattamente in questa situazione.
Operatore leader nella distribuzione Ho.Re.Ca. nel territorio romano, l’azienda poteva vantare un volume d’affari nell’ordine delle centinaia di milioni, una rete capillare di punti vendita e un servizio in evoluzione verso il delivery. Eppure online, dove buyer professionali e consumatori formano la prima impressione, non riusciva a incidere, e si stava facendo incalzare da realtà più piccole, dall’approccio moderno.
Per rivoluzionare la comunicazione del brand, nel rispetto della tradizione e delle dinamiche familiari che guidavano l’azienda, Bliss ha dovuto svolgere un doppio lavoro congiunto: di rispetto della tradizione, ma anche poi di innovazione.
Il contesto: una storia che vale più di ogni logo
Originario di Capo d’Orlando, in Sicilia, Antonino Faranda era nato da una famiglia attiva nel commercio sin dagli anni Quaranta. A sedici anni aveva iniziato a lavorare nell’azienda familiare, occupandosi di distribuzione agroalimentare ai piccoli commercianti del territorio. Era il 1984. Il mercato italiano non aveva ancora visto un discount.
Dieci anni dopo, avendo osservato il modello tedesco della grande distribuzione organizzata, Antonino Faranda aveva scelto di aprire il primo discount del paese sotto il marchio Tuo. Una scommessa azzeccata, perché in pochi anni la catena si era espansa in tutto il Centro Italia, diventando Tuodì. Nei primi anni Duemila, l’accordo con SPAR aveva portato il marchio Despar nel Lazio. Nel 2011, l’acquisizione di Doreca da Birra Peroni aveva aperto un capitolo nuovo. Beverage e Ho.Re.Ca. Una filiera diversa, un mercato nuovo.
Per queste ragioni, nel 2009 il Presidente della Repubblica aveva conferito ad Antonino Faranda il titolo di Cavaliere del Lavoro: un riconoscimento che in Italia si assegna a venticinque imprenditori l’anno, per contributo straordinario all’economia nazionale.
Oggi il gruppo è una realtà familiare nel senso più preciso del termine. Massimiliano Faranda è titolare di Doreca, e altri familiari ricoprono ruoli di rilievo nell’area marketing e quella legale. Per questo, ogni decisione passa attraverso persone che hanno costruito questa realtà con le proprie mani, o che la portano avanti come un’eredità.
Lavorare con Doreca significava lavorare con loro. E questo cambia tutto.
Nelle aziende familiari il passato è fondamentale. Rappresenta, dopotutto, le fondamenta dell’intera realtà.
Ogni intervento che non ne riconosce il valore rischia di essere percepito come una violazione, prima ancora che come un errore strategico. L’innovazione è possibile, ma richiede un approccio diverso da quello che si adotta con i manager di una corporate. Richiede ascolto prima della proposta, rispetto per ciò che è già stato costruito: soprattutto, la capacità di portare avanti qualcosa di nuovo senza che chi ha creato l’azienda senta di star perdendo ciò che ha costruito.
Bliss ha operato su questo terreno con la consapevolezza che la struttura più solida è quella che si costruisce nel rispetto delle fondamenta.
Il Problema: come raccontarsi oltre il logo
Prima di produrre qualsiasi contenuto, siamo dunque partiti dall’ascolto.
Grazie all’osservazione diretta degli store e del team, all’analisi del mercato e a quella dei competitor, è apparsa evidente l’enorme distanza tra l’identità di Doreca nella realtà, e cosa trasmetteva online.
Nel 2022 la sua comunicazione aveva ancora una logica da campagna istituzionale, basata su foto del prodotto, offerta, logo ben visibile. Un approccio datato, già sovrastato dagli altri competitor più piccoli, ma meglio posizionati online.
Il tutto caratterizzato da un’ulteriore complessità: parlare a due pubblici molto diversi contemporaneamente.
Da un lato si trovavano i professionisti del settore (ristoratori, baristi, gestori di locali) che cercavano un fornitore affidabile con un catalogo ampio e consegne rapide. Dall’altro i consumatori finali, che nei punti vendita potevano acquistare senza partita IVA, e che si formano un’opinione sul brand tramite social e pubblicità.
Sviluppare una voce unica, capace di parlare a entrambi i suoi pubblici senza frammentarne l’identità, era il vero obiettivo strategico del nostro intervento.
La Soluzione: una voce per due pubblici
La diagnosi era chiara. Doreca aveva bisogno di un sistema di comunicazione capace di unificare l’identità senza frammentarla sui due pubblici di riferimento.
La scelta strategica è stata costruita su una premessa. Smettere di comunicare come un’azienda che vuole dimostrare la propria grandezza, per iniziare a comunicare come un’azienda che quella grandezza la vive ogni giorno. Avvicinare il brand a un pubblico di 25-35 anni, composto tanto da consumatori quanto da professionisti del settore. In modo diretto, autentico, senza forzature.
Il primo passo è stato un’evoluzione nel linguaggio. Il secondo è stato costruire un sistema capace di sostenerlo nel tempo, su ogni canale e in ogni punto di contatto.
Il Valore: umanità e reputazione
Un leader di mercato che non comunica cede terreno ogni giorno.
Doreca presidiava il settore Ho.Re.Ca. romano con centinaia di milioni di fatturato, una rete capillare e un modello di consegna in evoluzione. Sul piano operativo era un riferimento. Sul piano della percezione digitale, realtà più piccole e più presenti stavano costruendo un’immagine più moderna, più accessibile, più memorabile. Il gap non era nei numeri. Era nella testa dei pubblici che Doreca voleva raggiungere.
Il valore da costruire era preciso. Rendere visibile la solidità già esistente. Trasformare la leadership operativa in leadership percepita. Raggiungere un pubblico di 25-35 anni, tanto consumatori quanto professionisti del settore, con un registro capace di farsi ricordare senza urlare. Costruire una voce unica per due pubblici diversi, senza frammentare l’identità.
E farlo rispettando la struttura di un’azienda che aveva le proprie radici, le proprie abitudini comunicative, il proprio modo di raccontarsi. Il valore si costruiva con il metodo. Nel rispetto della storia.
L’Azione: costruire un sistema
Uno degli interventi più significativi ha riguardato la comunicazione esterna.
Invece di ricorrere ai soliti cartelloni pubblicitari tradizionali, abbiamo scelto di tappezzare Roma Nord di messaggi differenti. Frasi in romanesco, vicine alla vita quotidiana, con un’ironia leggera pensata per catturare l’attenzione, senza suonare come pubblicità.
In questo modo, la comunicazione di Doreca poteva finalmente abbandonare il riferimento continuo alla propria identità o ai suoi prodotti, per concentrarsi su messaggi più relatable e umani.
Una di queste reclame recitava:
“Scommettiamo che consegniamo in meno di tre ore? Chi perde paga da bere.”
Nessun prezzo. Nessuna marca. Solo una battuta capace di restare impressa, e di comunicare in maniera indiretta uno dei valori più importanti di Doreca: la velocità. Un servizio che in quel periodo stava evolvendo verso un modello di delivery su ordinazione che per il settore della distribuzione beverage era ancora una novità concreta.
La reazione interna non è stata unanime. Un board abituato a un certo tipo di comunicazione ha faticato inizialmente a riconoscere che si potesse costruire posizionamento senza mettere il marchio in primo piano. Bliss ha operato con il rispetto che una realtà familiare richiede: portando dati, costruendo fiducia progressiva, dimostrando il metodo prima di chiedere la fiducia. Il risultato ha fatto il resto. Anche perché, la logica dell’autenticità presto ha fatto breccia sul pubblico: tanto offline quanto online.
Sul digitale, ogni nuova apertura di un punto vendita Doreca è stata trattata come un momento di brand. Kit dedicati, contenuti prodotti in loco, campagne territoriali pianificate per generare memoria nel quartiere e nella zona. Gli eventi ricorrenti come degustazioni e iniziative in store sono stati trasformati in appuntamenti attesi e amplificati digitalmente. Una community capace di fidelizzare tanto il pubblico B2B quanto quello B2C.
Il presidio su TikTok è stato costruito da zero. Instagram è stato riposizionato con un registro nuovo, coerente con l’identità dell’azienda ma orientato ai pubblici contemporanei.
L’eredità del presidio
In un mercato dove le realtà emergenti costruiscono visibilità in fretta, la vera sfida per i leader è non cedere il posizionamento a chi comunica meglio, indipendentemente da ciò che produce.
Insieme a Bliss, Doreca ha colmato il gap che c’era tra ciò che era e il modo in cui appariva, riconquistando il proprio posizionamento attraverso l’efficacia del racconto.
I numeri che ne sono seguiti lo confermano. In 60 giorni, 6,3 milioni di visualizzazioni su TikTok, costruito da zero. 30.200 follower organici in pochi mesi. Su Instagram, i follower sono cresciuti da circa 1.000 a 10.100: +910% durante la gestione Bliss. Nel solo mese di ottobre 2023, il profilo ha raggiunto 625.000 account, con 1.574.810 impression totali.
La storia della famiglia Faranda, il Cavaliere del Lavoro che a sedici anni lavorava nella distribuzione siciliana e a venticinque apriva il primo discount d’Italia, è oggi parte del capitale comunicativo di Doreca. E questo dimostra che l’autenticità è il moltiplicatore più potente per la solidità aziendale.
E se oggi Doreca si distingue, il merito è anche di questo.
Nuove Connessioni (FAQ)
Devo gestire la comunicazione di un’azienda di famiglia ma i fondatori sono molto legati alla tradizione. Come posso proporre delle novità senza farli sentire minacciati?
Con più rispetto e meno velocità rispetto a una corporate. Chi ha fondato un’azienda non gestisce il brand come un asset astratto: lo gestisce come una storia personale. Ogni intervento che non riconosce questo peso viene percepito come una minaccia prima ancora di essere valutato come una proposta. Il metodo è costruire fiducia progressiva, dimostrare prima di chiedere, portare i dati come prova del percorso e non come argomento di vendita. La governance del brand in un contesto familiare richiede la stessa solidità metodologica di qualsiasi altro contesto, applicata con una sensibilità diversa verso le fondamenta esistenti.
Lavoriamo nel B2B e vorremmo farci conoscere anche dal cliente finale. Come facciamo a spiegare quello che facciamo in modo semplice, senza usare un linguaggio troppo tecnico?
Smettendo di comunicare la propria competenza tecnica con il linguaggio degli addetti ai lavori. La profondità di catalogo, l’affidabilità logistica e la continuità di presidio sono asset reali. Il problema è che vengono esposti con un registro che parla solo a chi già li conosce. Tradurre quella competenza in un linguaggio accessibile significa rispettare il pubblico abbastanza da costruire comunicazione per lui, invece di limitarsi a descrivere sé stessi.
Come si dimostra il metodo a un board che non ha mai lavorato così?
Con pazienza e con dati. In un’azienda familiare, la fiducia non si chiede: si costruisce operazione dopo operazione. Il primo intervento deve essere abbastanza misurato da non generare allarme e abbastanza significativo da produrre risultati visibili. I dati che ne seguono diventano il fondamento per l’intervento successivo. È una governance progressiva, che rispetta la struttura decisionale esistente senza rinunciare alla direzione strategica. Il metodo Bliss, applicato a un contesto familiare, è esattamente questo: costruire senza stravolgere, avanzare senza perdere chi ha già percorso la strada.