Lo Swoosh più famoso del mondo ha smesso di comportarsi come se qualcuno potesse rubarglielo. E il mercato ha risposto puntuale.
C’è un’azienda che ha inventato la cultura della scarpa da basket.
Che ha costruito il brand sportivo più riconoscibile della storia.
Che ha firmato il contratto che ha cambiato il marketing dello sport per sempre (i 500.000$ l’anno dati a Michael Jordan nel 1984: una cifra monstre per l’epoca, che tutti dicevano essere troppo).
Quella stessa azienda, quarant’anni dopo, ha uno stock sceso del 27% in un anno, un EBIT crollato del 42%, e un Jordan Brand che perde il 16% di fatturato mentre un marchio giapponese di running (Asics) cresce del 600% sulle stesse piattaforme.
No, questa non è la storia di un mercato che cambia.
È la storia di un’azienda che ha smesso di ricordarsi chi è.
Gli anni in cui Nike era Nike
Tra il 2000 e il 2010 Nike ha costruito qualcosa che poche aziende sono mai riuscite a costruire nella storia dell’umanità: un sistema in cui il prodotto, l’atleta e la cultura si alimentavano a vicenda in modo quasi automatico.
LeBron James firma con Nike nel 2003 a diciotto anni. Kobe Bryant porta lo Swoosh in ogni arena NBA. E così, il design si evolve stagione dopo stagione perché qualcuno preme davvero per migliorare.
Il Vaporfly nel running. Il Mercurial nel calcio. Il Kobe System nella cultura urbana.
In quel periodo, Nike stava costruendo il lessico visivo dello sport globale.
Poi, intorno al 2015, qualcosa è cambiato. In silenzio, nel modo più pericoloso possibile.
La deriva che nessuno ha notato in tempo
Il cambiamento di Nike si legge in un dato che il settore ha analizzato solo a posteriori. Nike ha progressivamente spostato il centro della propria narrazione dagli atleti ai macro influencer. Travis Scott. Virgil Abloh. Collaborazioni con il mondo della moda e della musica che avevano tutto il senso dal punto di vista della visibilità, ma meno dal punto di vista del posizionamento.
Chiaramente il problema non era Travis Scott ma la logica dietro il suo coinvolgimento: l’idea che la culturalità del brand si potesse acquistare attraverso i partner giusti invece di costruirla attraverso il prodotto e gli atleti.
La differenza, in apparenza sottile, ha così prodotto presto effetti opposti.
Un atleta porta credibilità tecnica, fidelizzazione e una narrativa vicina ai valori di Nike. Un influencer cosa porta, invece? Visibilità immediata e decadenza altrettanto immediata.
Una logica da campagna, non da brand.
E se governi un brand seguendo una logica da campagna, questo è quello che ottieni. Risultati che durano quanto una campagna.
Numeri che non si possono ignorare
Nell’anno fiscale 2025 Nike ha registrato un fatturato di $46,3 miliardi, in calo del 10%. Il peggior risultato degli ultimi anni, escludendo il periodo COVID. Jordan Brand (la divisione nata da quel contratto del 1984) ha perso il 16% in un anno, scendendo a $7,3 miliardi. Converse, marchio nel portafoglio Nike, è andata ancora peggio, scendendo del 19%. EBIT complessivo: -42%.
Sul mercato secondario StockX (quello dove il consumatore vota con il portafoglio senza essere condizionato dai comunicati stampa) le vendite di Nike e Jordan sono calate del 21% nella prima metà del 2024. Nello stesso periodo, Asics è cresciuta del 600%. Adidas del 90%.
Questi ultimi numeri dimostrano che il mercato non è in difficoltà. Semmai, si è spostato: e in quel momento, Nike non si trovava dove avrebbe dovuto essere.
Just leave it: quando gli atleti hanno lasciato Nike
Quando le persone che hai contribuito ad attirare iniziano ad andarsene, allora quello è un dato importante.
Roger Federer ha lasciato Nike per On Running, di cui oggi è comproprietario: e non lo ha fatto per una questione di soldi. Era una questione di contributo. Andare dove poteva costruire qualcosa. Tiger Woods ha lasciato Nike per fondare il proprio brand di abbigliamento. Simone Biles è passata ad Athleta. Josh Allen, quarterback dei Buffalo Bills, ha scelto New Balance.
Nike poteva permettersi di pagare tutti loro: sono stati loro, però, ad andare altrove.
Il motivo è sempre lo stesso, comunicato in modi diversi: Nike non era più il luogo dove si costruivano le cose migliori. Non era più il partner che ti portava avanti. Era diventata una macchina di distribuzione con un logo sopra.
Percepito questo, se ne sono subito andati.
Il paradosso Jordan: il brand morto da vent’anni che salva l’azienda
Il dato più assurdo di tutta questa storia è un altro, però.
Michael Jordan si è ritirato dal basket nel 2003. Nel 2024, ventuno anni dopo l’ultima partita, il Jordan Brand generava $7 miliardi di fatturato annuo. Jordan personalmente incassa $300 milioni l’anno in royalties: più di qualsiasi atleta attivo sul pianeta. Nike versa a un uomo che non gioca più da due decenni un importo pari a seicento volte il suo primo ingaggio annuale.
Per anni, mentre il brand Nike principale arrancava, Jordan ne è stato il pilastro, raddoppiando i ricavi tra il 2020 e il 2024, mentre lo Swoosh stagnava.
Adesso però, anche Jordan ha incominciato a cedere, e non perché sia debole. La lettura più verosimile è che Nike abbia finito con l’appoggiarsi troppo all’eredità del Numero 23, invece di costruirne di nuova. Ha usato Jordan come rendita invece che come modello da replicare.
Quel contratto del 1984 è stato possibile perché qualcuno aveva fame: fame di un atleta giovane e controverso, in un basket dominato da Adidas. Quarant’anni dopo, Nike ha tutto. Ma quando hai tutto, è difficile avere ancora fame.
La strategia dell’oversaturation: quando la scarsità sparisce
E poi, c’è un errore specifico che Nike ha commesso e che il mercato ha punito in modo diretto.
Per anni il modello Nike si è basato su un principio semplice: le scarpe migliori erano difficili da trovare. Le release limitate, le collaborazioni esclusive, il sistema SNKRS con le sue drop. Tutto costruiva una percezione di scarsità, che è il motore più potente del desiderio.
Poi Nike ha deciso di scalare. Ha aumentato le produzioni per incontrare la domanda. Ha aperto il catalogo. Ha riempito i canali direct-to-consumer. Ha portato le sue scarpe dove erano prima inaccessibili.
Il risultato? Solo il 20% dei modelli della nuova Air Max DN è stato venduto sul sito ufficiale Nike. Il resto è rimasto invenduto. E il problema non era il prodotto.
Quando tutti possono avere una Nike facilmente, averne una non dice più niente. E quando un brand perde la capacità di dire qualcosa attraverso il possesso, ha perso la cosa più difficile che possa ricostruire.
Quello che i competitor hanno capito
Mentre Nike ottimizzava, il mercato si muoveva.
On Running, fondata in Svizzera nel 2010 da tre persone in un garage, nel 2021 si è quotata al NYSE raccogliendo $750 milioni. Nel 2024 cresceva a doppia cifra mentre Nike perdeva quota. Federer non è lì solo come ambassador. È lì perché crede che stia costruendo qualcosa.
Hoka è entrata nel mercato del running premium con scarpe che visivamente sembravano impossibili: suola enorme, design polarizzante, prezzo alto. Ha costruito una tribù di runner che non tornerebbero mai indietro. Nel 2024 il brand registrava crescite a tre cifre.
New Balance ha fatto la cosa più difficile: ha mantenuto la propria identità in un mercato dominato da Nike, aspettando il momento giusto.
Nessuno di loro ha battuto Nike copiando Nike. L’hanno battuta essendo esattamente quello che Nike aveva smesso di essere: un brand con un punto di vista.
Il nuovo CEO e la domanda che resta aperta
In ottobre 2024 Nike ha richiamato Elliott Hill, l’executive Nike della vecchia guardia che aveva portato il Jordan Brand internazionale negli anni Novanta, per guidare la ristrutturazione.
Il segnale è chiaro: la company sa che il problema è culturale prima che operativo, e sa che serve qualcuno che ricordi cosa significa fare Nike quando Nike era davvero Nike.
Se funzionerà, dipende da una sola variabile: se Nike è ancora in grado di comportarsi come un’azienda che ha qualcosa da dimostrare. Oppure se il sistema organizzativo costruito in trent’anni di leadership è diventato troppo pesante per permettere quella leggerezza.
La risposta arriverà nei prossimi tre anni. I mercati già scommettono.
Perché questo articolo esiste
Eppure, al contrario di quanto si potrebbe pensare, questo non è un articolo su Nike.
È un articolo su cosa succede a qualsiasi brand, grande o piccolo che sia, quando smette di trattare il proprio posizionamento come qualcosa da conquistare ogni giorno.
Nike è il caso studio più visibile, più documentato, più clamoroso di un fenomeno che si replica in scala minore in migliaia di aziende. Il momento in cui il successo diventa rendita. In cui la fame si trasforma in gestione. In cui il brand smette di spingersi e inizia a difendersi.
Il mercato non aspetta. E non è sentimentale.
Nuove connessioni (FAQ)
Perché Nike ha perso appeal nonostante sia ancora il brand più grande al mondo nel settore?
Perché ha ottimizzato la distribuzione invece di proteggere il desiderio. Quando un brand è ovunque (in ogni supermercato, in ogni outlet, in ogni promozione) smette di essere aspirazionale. Il cervello valuta la rarità come indicatore di valore: più qualcosa è accessibile, meno sembra esclusivo. Nike ha inseguito i volumi e ha sacrificato la percezione di unicità che giustificava il premium pricing. I numeri sono rimasti alti più a lungo del posizionamento.
Come fanno brand piccoli come On Running o Hoka a competere con Nike?
Facendo esattamente quello che Nike ha smesso di fare: presidiano un territorio specifico con un’identità precisa. Parlare a qualcuno (e non a tutti) in modo molto chiaro. Produrre community fedeli, costo di acquisizione basso e margini protetti. La dimensione non è un vantaggio quando il mercato premia la rilevanza su un target specifico rispetto alla notorietà generica. Essere irrilevanti per la maggioranza ma essenziali per una nicchia può valere più del contrario.
Un brand che ha perso esclusività può recuperarla?
Può, ma riuscirci richiede scelte dolorose e irreversibili nel breve. Ridurre i canali di distribuzione, eliminare le linee di prodotto che non comunicano valore, tornare a investire in progetti ad alto impatto identitario. Tutto questo richiede una struttura. Non basta dichiarare di essere tornati premium: bisogna dimostrarlo con scelte che costano qualcosa.