Yamaha produce pianoforti.
Ma anche motociclette.
E anche se potrebbe sembrare, non è strano, perché Yamaha ha spostato la propria filiera da un prodotto, a un concetto. E questo ha fatto tutta la differenza del mondo.
Il suo logo appartiene a due mondi completamente diversi. Si trova inciso tanto nelle sale da concerto più importanti del mondo, quanto in pista su un motore da 200 cavalli. Tre diapason disposti a formare una ruota: sempre gli stessi tre.
Sempre e solo Yamaha.
La domanda più scontata è: come è possibile? Come può lo stesso brand produrre strumenti musicali e motociclette senza che l’uno danneggi l’altro? Come può un pianista di conservatorio e un pilota di pista condividere la fedeltà allo stesso marchio?
La risposta non sta nella storia aziendale, ma nella psicologia. O, anzi, nella bellezza.
In questo caso studio parleremo di bellezza, e di cosa la vista di un prodotto ben riuscito fa alla mente umana. Ma soprattutto, capiremo perché la maggior parte dei brand che prova a diversificare fallisce.
Kando: il concetto che unifica tutto
La filosofia guida di Yamaha è racchiusa in una parola giapponese: Kando.
La traduzione ufficiale è “la simultanea sensazione di profonda soddisfazione e intensa eccitazione che si prova quando si incontra qualcosa di valore eccezionale”.
Chiaramente, non è la descrizione di un prodotto. Semmai, è la definizione di esperienza.
Yamaha Motor Company fu fondata nel 1955 come spin-off di Yamaha Corporation, l’azienda di strumenti musicali nata nel 1887. Le due entità sono oggi indipendenti ma condividono lo stesso simbolo, lo stesso approccio manifatturiero e la stessa filosofia di fondo. Anche il logo dei tre diapason, che non è un caso: tre strumenti musicali che formano una ruota. Musica e mobilità, fuse in un unico segno.
Il collegamento fisico tra i due mondi era presente sin dalle origini.
Quando Yamaha costruì il suo primo prototipo di motocicletta, i fondatori applicarono le tecniche di fusione del metallo sviluppate per la produzione dei telai dei pianoforti. L’engine doveva essere bello, non solo funzionante. Il fondatore Genichi Kawakami aveva una certezza: il Monozukuri (l’approccio giapponese alla manifattura che unisce ingegneria e artigianalità) doveva produrre oggetti che avessero valore estetico oltre che tecnico.
Cosa genera la bellezza nel cervello umano
Cosa succede nella mente di una persona quando incontra qualcosa di bello e funzionale?
La neuroscienza ha scoperto che il sistema di ricompensa cerebrale si attiva in modo più intenso e duraturo di fronte a oggetti che producono soddisfazione su più canali sensoriali e cognitivi.
Tanto per intenderci: un oggetto che funziona bene attiva un circuito; un oggetto bello attiva un circuito diverso. Ma un oggetto che è contemporaneamente funzionante e bello attiva entrambi, producendo un’esperienza che non è la somma delle parti ma qualcosa di qualitativamente diverso.
Yamaha ha costruito una collaborazione scientifica per studiare questo meccanismo. Il Kando Research Project, sviluppato con il Dr. Mark Changizi e il Caltech Shimojo Laboratory, ha identificato tre fattori necessari perché un’esperienza di Kando si produca: azioni fisiche (somatosensoriali), emozione intensa e dinamica dell’emozione nel tempo.
Perché si instauri il Kando, un oggetto deve richiedere partecipazione fisica, generare emozione e farla evolvere.
Un pianoforte Yamaha soddisfa tutti e tre i criteri. Una motocicletta Yamaha pure. Ma non è una coincidenza. Semplicemente, è la logica di oggetti creati per essere più che oggetti di consumo.
Perché Yamaha ci riesce
Il caso Yamaha è interessante non solo per ciò che ha fatto, ma per come lo ha fatto.
La diversificazione da pianoforti a motociclette non è avvenuta perché qualcuno ha pensato “siamo un’azienda manifatturiera, possiamo fare qualsiasi cosa”. È avvenuta perché le competenze di casting del metallo sviluppate per i telai dei pianoforti erano direttamente applicabili alla produzione di motori.
La diversificazione era tecnica prima di essere strategica. Il Kando era già incorporato in entrambi i prodotti prima ancora di avere un nome o venire scoperto.
Questo è il punto che i brand che falliscono nella diversificazione non capiscono quasi mai: diversificare non significa mettere un logo su una nuova scatola.
La storia del branding è piena di brand che hanno guardato il proprio successo e hanno pensato: possiamo portare questo valore ovunque. E che, quasi sempre, si sono sbagliati. Ecco alcuni esempi.
Harley-Davidson Perfume (1994)
Harley-Davidson è uno dei brand più potenti al mondo in termini di identità emotiva. Libertà, ribellione, autenticità muscolare. Quando il brand lanciò una linea di profumi, il risultato fu però un disastro.
Il prodotto non era neanche scadente. Semplicemente, il cervello del consumatore non riusciva a collegare “Harley-Davidson” a qualcosa di delicato, prezioso e profumato. L’identità del brand era talmente forte in una direzione da rendere impossibile qualsiasi altra associazione. I clienti fedeli si sentirono traditi. Nuovi clienti non vennero mai acquisiti.
Presto il prodotto fu ritirato.
Colgate Kitchen Entrees (1982)
Colgate è sinonimo di freschezza orale e dentifricio. Nel 1982 lanciò una linea di piatti pronti surgelati, tra cui una lasagna al manzo. L’associazione cognitiva era irrecuperabile: il cervello dei consumatori aveva già codificato “Colgate” come “cosa che si sputa”. Mangiare qualcosa a marchio Colgate produceva una risposta viscerale di repulsione. Il prodotto fu rapidamente ritirato e rimane, ancora oggi, il caso di studio più citato nelle scuole di business come esempio di brand extension impossibile.
Swatch Car (1994)
Swatch era diventato un simbolo di design accessibile e giocoso. La partnership con Mercedes per produrre la Smart era l’idea di trasportare quel design nell’automotive. Il risultato fu ambivalente: il prodotto sopravvisse ma non decollò mai come brand Swatch. D’altronde, la credibilità nel fare orologi colorati non trasferisce credibilità nel fare veicoli sicuri. I domini cognitivi erano troppo distanti.
Come distinguere la diversificazione reale da quella cosmetica
Yamaha ha dimostrato negli anni di poter funzionare nella sua ambivalenza perché la stessa competenza tecnica che rende il prodotto A eccellente produce direttamente la competenza tecnica che rende il prodotto B eccellente.
Al contrario, Harley-Davidson, Colgate, Swatch e tanti altri hanno fallito perché l’identità emotiva del brand A non riusciva a trasferirsi all’esperienza del prodotto B.
Anzi, lo bloccava.
Il Kando non si insegna. Può essere semmai solo costruito nel tempo, un prodotto alla volta, attraverso un’artigianalità che il cervello del consumatore riconosce prima ancora di capirla.
È quella sensazione che hai quando premi il tasto di un pianoforte Yamaha e il suono risponde esattamente come ti aspettavi. O quando apri il gas su una Yamaha YZF e la moto ti dà ciò che aveva promesso.
Pura bellezza. Semplice, e impeccabile, perfezione.
Nuove Connessioni (FAQ)
Cos’è il Kando e perché cambia il modo in cui si costruisce un brand?
Il Kando è la prova che i brand più solidi non si costruiscono attorno a un prodotto, ma attorno a un’esperienza. Yamaha non ha diversificato da pianoforti a motociclette perché aveva le risorse per farlo. Lo ha fatto perché entrambi i prodotti esprimevano la stessa filosofia: oggetti che richiedono partecipazione fisica, generano emozione intensa e la fanno evolvere nel tempo. Questo è il motivo per cui il logo dei tre diapason funziona in sala da concerto e in pista. Non rappresenta una categoria merceologica. Rappresenta un livello di esperienza.
Perché la diversificazione di brand fallisce quasi sempre?
Perché la maggior parte dei brand confonde l’identità emotiva con la competenza tecnica. Harley-Davidson aveva un’identità potentissima, ma quella stessa forza rendeva impossibile qualsiasi associazione in direzioni diverse. Colgate aveva un posizionamento talmente radicato da produrre repulsione viscerale su categorie lontane. La diversificazione funziona solo quando la competenza che rende eccellente il prodotto A genera direttamente la competenza che rende eccellente il prodotto B. Yamaha ci è riuscita perché le tecniche di fusione del metallo sviluppate per i telai dei pianoforti erano direttamente applicabili alla produzione di motori.
Cosa succede nel cervello quando un prodotto è bello e funzionale allo stesso tempo?
La neuroscienza ha dimostrato che un oggetto che funziona bene attiva un circuito di ricompensa cerebrale, e un oggetto bello ne attiva uno diverso. Quando entrambe le qualità coesistono, i due circuiti si attivano simultaneamente producendo un’esperienza qualitativamente diversa dalla semplice somma delle parti. Il Kando Research Project di Yamaha, sviluppato con il Caltech Shimojo Laboratory, ha identificato tre condizioni necessarie perché questo accada: partecipazione fisica somatosensoriale, emozione intensa e dinamica dell’emozione nel tempo.