Quello che la mente dietro Apple aveva capito del cervello del consumatore prima delle neuroscienze
C’è una scena del film su Steve Jobs che continua a tornarmi in mente, anche dopo averlo visto un numero indefinito di volte.
Jobs è in riunione, il Mac è ancora un progetto sul tavolo, e lui pretende che venga inserito un dettaglio lì per lì apparentemente insignificante. Un font, una funzione: un elemento che agli occhi degli ingegneri sembra quasi un capriccio; una pretesa di perfezione che ritarda la consegna e gonfia il budget. Eppure, da quel momento di quella scena si è scritto di tutto.
La si è raccontata come ossessione, come narcisismo del dettaglio: la fissazione di un visionario insopportabile. Ma in quella stanza, in quel momento, Steve Jobs non stava semplicemente chiedendo perfezione. Stava costruendo un’infrastruttura mentale.
Se oggi pensiamo di comprare un telefono, nella stragrande maggioranza dei casi pensiamo a un iPhone. Non lo confrontiamo davvero con gli altri, non lo valutiamo con la lucidità di un’analisi comparativa. Lo scegliamo prima di sceglierlo.
Si tratta di una scorciatoia che il nostro cervello prende in millisecondi, e non per caso.
Succede perché qualcuno ha lavorato per anni a installare quella scorciatoia nella nostra testa. E quel qualcuno, vent’anni prima che le neuroscienze applicate al marketing avessero un nome riconosciuto, era Steve Jobs.
Solo cinquant’anni più tardi ciò che accade nella nostra mente quando pensiamo “Apple” prima di qualunque altra alternativa avrebbe trovato una spiegazione, nella letteratura scientifica. Nel 2011 Daniel Kahneman lo avrebbe descritto come una decisione presa dal Sistema 1: la parte automatica, veloce, intuitiva del nostro pensiero; quella che non chiede conferme e non passa per la deliberazione razionale. Byron Sharp e l’Ehrenberg-Bass Institute avrebbero parlato nel 2010 di mental availability, ovvero della facilità con cui un brand si presenta alla mente quando si attiva una specifica situazione d’acquisto.
Tutto questo dimostra che quel font era molto più di un dettaglio: era una sinapsi.
Ogni volta che Jobs si fermava su un elemento apparentemente marginale (la curva di un angolo, il peso del cartone della confezione, il suono del portatile quando lo apri), stava in realtà costruendo quelli che oggi chiamiamo «distinctive brand assets». Marcatori sensoriali che, una volta sedimentati nel cervello del consumatore, diventano vie di accesso preferenziali al brand.
Jobs aveva intuito una cosa, quindi, che la ricerca sul comportamento del consumatore avrebbe formalizzato solo decenni dopo: il cervello non sceglie tra opzioni. Il cervello recupera la prima opzione che riesce a richiamare con minore sforzo. E quella prima opzione vince quasi sempre.
C’è un secondo momento di quel film che mi è rimasto addosso.
Jobs non è ancora rientrato in Apple. Incontra un designer e si mette a guardare i suoi bozzetti, gli schizzi a matita di quelli che a tutti gli effetti sono ancora prototipi grezzi. Jobs li guarda come se fossero il futuro. Lo invita quindi a creare: a pensare da consumatore prima ancora che da ingegnere. Era la metà degli anni Novanta. Non esistevano dashboard di analytics, funnel di conversione o customer journey. Proprio per questo, quello che Jobs stava facendo, in quella conversazione, era un atto di rivoluzione commerciale. Stava facendo entrare il consumatore nella stanza, prima che il consumatore sapesse di essere parte del progetto.
Ed è qui che la storia di Jobs incontra un tema caldissimo nei corridoi delle grandi multinazionali di oggi.
Il board, il C-level e il consiglio d’amministrazione hanno bisogno di dati oggettivi. Hanno bisogno di portare numeri concreti, e questo è legittimo, ed è anche giusto. Ma in questa ottimizzazione del misurabile, qualcosa di enorme finisce in secondo piano. Il valore di marca, la brand equity, la coerenza dell’immagine attraverso i touchpoint, la posizione mentale che il brand occupa nel target, la percezione che il consumatore ha di noi rispetto ai nostri competitor.
Sono tutte variabili, queste, che non si comprimono in una percentuale, e quindi vengono trattate come secondarie. Eppure sono esattamente le variabili che Steve Jobs aveva messo al centro di ogni decisione, in un’epoca in cui nessuno avrebbe potuto rimproverargli un dato mancante, visto che i dati ancora non c’erano.
Per tutte queste ragioni, credo che la lezione più grande che ci ha lasciato Steve Jobs non vada ricercata nella sua perseveranza, la maniacalità o la ricerca della perfezione. Quelle sono conseguenze, non cause.
La grande lezione di Jobs è che il vero capitale di un brand si costruisce nelle sinapsi: in quel momento in cui il brand, prima del bisogno, riesce a installarsi come riflesso.
Jobs ha lasciato Apple in eredità come prima scelta automatica del cervello occidentale, e in larga misura globale.
A più di un decennio dalla sua scomparsa quel meccanismo continua a funzionare, indisturbato, sotto la soglia della decisione razionale dei consumatori. È questo, scientificamente parlando, il capitale di marca. La persistenza di una preferenza che opera prima ancora che la valutazione abbia luogo.
C’è una differenza enorme tra essere preferiti ed essere preselezionati. Un brand che lavora solo sui dati di conversione si gioca tutto nel momento dell’acquisto: in quella manciata di secondi in cui il consumatore confronta, valuta e decide. Un brand che lavora sul capitale di marca, invece, ha già vinto prima che il confronto abbia inizio. È lo standard, non l’opzione.
Questa differenza magari non si vede nelle metriche trimestrali, ma nelle quote di mercato a dieci anni sì, così come nella fedeltà che resiste alle promozioni dei competitor.
Da designer, c’è una riflessione che voglio aggiungere. Per anni abbiamo sentito ripetere la formula “differenziati, sii diverso, distinguiti”. L’ho sentita centinaia di volte, in cento riunioni diverse, davanti a cento brief unici. Ma a guardarla bene, è una formula incompleta, e in certi casi fuorviante.
L’obiettivo finale di un brand non è essere diverso. L’obiettivo è diventare la prima scelta. E anche se sono due cose che si confondono spesso, non sono affatto la stessa cosa.
La differenziazione è uno strumento, non un fine. Si può essere diversi e completamente irrilevanti. Si può essere diversi in un modo in cui il consumatore non sappia nemmeno catalogarci, al punto da arrivare a dimenticarci. La prima scelta, al contrario, è un esito. Si conquista costruendo coerenza, riconoscibilità, familiarità, e installando nei territori mentali del target quei segnali distintivi che il cervello impara a riconoscere prima di doverli giudicare.
Non possiamo essere la prima scelta di tutti.
Questo va detto con chiarezza, perché spesso lo dimentichiamo.
Eppure possiamo, e dobbiamo, esserlo per il nostro target di riferimento. Almeno quanto basta per posizionarci dentro le scorciatoie mentali delle persone.
Questo è quello che Jobs faceva con i suoi consumatori, senza avere a disposizione gli strumenti del presente: semplicemente grazie alla sensibilità rara di immedesimarsi nel modo di pensare di una persona che compra.
Il font, in quella riunione, non era un capriccio. Era un investimento sul futuro di milioni di persone che ancora non sapevano di voler comprare un Mac. Ed è esattamente questo, quello che ogni brand dovrebbe ricordarsi di fare, nel momento in cui la pressione del CdA chiede di tagliare sulla voce che sembra meno difendibile, ma che invece è l’unica, a distanza di vent’anni, che può ancora valere un impero.
Nuove Connessioni (FAQ)
L’ossessione per i dettagli è davvero necessaria?
Jobs non chiedeva perfezione. Aveva intuito di poter costruire un’infrastruttura mentale in cui ogni dettaglio che il consumatore non nota consciamente viene registrato dal Sistema 1: la parte automatica del pensiero che decide prima ancora che la deliberazione razionale abbia inizio. La curva di un angolo, il peso della confezione, il suono del coperchio che si apre. Quelli che oggi chiamiamo distinctive brand assets. Marcatori sensoriali che, una volta sedimentati, diventano vie di accesso preferenziali al brand. Il carattere era irrilevante. La struttura che stava costruendo non lo era.
Ci differenziamo dai competitor da anni. Ma non siamo la prima scelta. Perché?
La differenziazione è uno strumento. La prima scelta è un esito. Un brand può essere riconoscibilmente diverso e completamente irrilevante nel momento in cui il consumatore decide. Il cervello recupera con minore sforzo ciò che ha incontrato con maggiore coerenza nel tempo. La coerenza e la familiarità costruite sui touchpoint installano segnali che il cervello impara a richiamare prima di doverli giudicare. La differenziazione senza presidio mentale si esaurisce nell’esposizione. Il presidio mentale costruisce preferenza.
Come si difende l’investimento sul brand davanti a un CdA che vuole solo numeri?
Il capitale di marca non si comprime in una percentuale trimestrale. Si misura nelle quote di mercato a dieci anni, nella fedeltà che resiste alle promozioni dei competitor, nella percentuale di occasioni in cui il brand compare prima che il confronto abbia inizio. Il board che ottimizza solo il misurabile governa ciò che già esiste. È su questo territorio che Bliss opera con le grandi organizzazioni. Costruisce la struttura che rende il brand difendibile davanti al CdA e riconoscibile nella mente del target, prima che la pressione del ciclo renda entrambe le cose più difficili.