Il 7 luglio 2026, NPR ha pubblicato un articolo su Project 2029: il blueprint politico che il Partito Democratico americano sta costruendo come risposta a Project 2025. La guerra all’annoyance economy è uno dei pilastri del documento, il termine coniato da Adam Maisel e da Neale Mahoney, economista di Stanford, descrive l’insieme di pratiche commerciali frustranti che giorno dopo giorno assorbono tempo e denaro dei consumatori.
La stima prodotta è ciò che più colpisce: l’annoyance economy costa alle famiglie americane almeno 165 miliardi di dollari l’anno. Tutto questo grazie alle commissioni nascoste che compaiono solo al checkout, agli abbonamenti impossibili da cancellare se non tramite interminabili attese al telefono o agenti AI che rispondono al posto degli esseri umani, rendendoti nostalgico anche del più scontroso degli operatori in carne e ossa.
Il problema di queste pratiche è che qualcuno le ha deliberatamente progettate.
La logica dietro il problema
L’annoyance economy è il risultato di decisioni prese in modo razionale, in isolamento, da persone che non stavano guardando il quadro completo.
Il ragionamento che ha prodotto questi sistemi funziona così. Il costo di un call center umano è di X al mese, un sistema automatizzato, invece, costa X diviso cinque. La differenza va direttamente a margine. Stessa logica per le commissioni nascoste: la fee che appare solo al checkout converte meno, ma chi arriva fino a quel punto converte comunque, e il ricavo medio per transazione sale. La cancellazione di un abbonamento richiede sette passaggi invece di uno: il tasso di cancellazione scende mentre la retention sale, così il dato trimestrale migliora.
Ogni singola decisione, valutata in isolamento sul proprio indicatore di breve periodo, appare razionale. La somma di queste decisioni, produce un sistema che erode il rapporto con il cliente più velocemente di quanto qualsiasi iniziativa di marketing riesca a ricostruirlo.
Perché il mercato non si corregge da solo
La domanda ovvia è: perché i clienti semplicemente non se ne vanno?
La risposta degli economisti classici è che la concorrenza dovrebbe punire le aziende che adottano pratiche frustranti, non premiarle. E in teoria è così.
In pratica, però, il meccanismo si inceppa per tre ragioni strutturali. La prima è il costo di cambio: in settori come telecomunicazioni, energia, servizi finanziari e assicurazioni, passare da un fornitore a un altro richiede tempo, burocrazia e incertezza. Il costo percepito del cambio spesso supera il disagio della permanenza. La seconda è l’asimmetria informativa: le commissioni nascoste e i termini oscuri sono progettati esattamente per non essere scoperti finché non è troppo tardi. La terza è la concentrazione di mercato: in molti settori, le alternative sono poche e si comportano in modo identico, perché hanno ottimizzato sulla stessa logica.
Quando tutte le alternative del mercato hanno le stesse pratiche frustranti, il cliente non ha davvero scelta. Può solo sopportare o rinunciare al servizio. È per questo che il fenomeno è diventato abbastanza rilevante da entrare in un documento politico nazionale.
Il costo oltre il conto
L’aspetto più interessante dell’annoyance economy, da una prospettiva di brand, è che il suo costo reale non è visibile nel breve periodo. I 165 miliardi stimati da Maisel e Mahoney misurano il danno ai consumatori. Il danno ai brand che producono quella frustrazione è ancora più difficile da quantificare e strutturalmente più pericoloso.
Ogni attesa al telefono non risolta, ogni commissione scoperta solo al checkout, ogni tentativo di disdetta trasformato in un labirinto burocratico producono qualcosa di più persistente: un cliente che se ne va e lo dice in giro.
La ricerca sulle dinamiche della fedeltà documenta che l’esperienza negativa viene condivisa con una frequenza tre volte superiore a quella positiva. Il costo di acquisizione di un cliente nuovo è tra le cinque e le sette volte superiore al costo di retention di uno esistente. Ogni frizione che accelera il churn moltiplica il costo di acquisizione richiesto per mantenere la base clienti stabile.
Nessuno di questi numeri appare nella riga del conto economico che misura il risparmio sul call center. Appaiono mesi o anni dopo, diluiti in metriche di churn e NPS che troppo spesso vengono lette come dati di mercato invece che come feedback su decisioni operative specifiche.
Un problema di governance
La risposta più comune quando un’organizzazione riconosce di avere un problema di esperienza cliente è un intervento sul customer service: più formazione agli operatori, nuovi script, un chatbot migliore, un programma di loyalty. Sono interventi sull’ultimo miglio.
Il problema è che le frustrazioni documentate nell’annoyance economy nascono nelle decisioni che hanno strutturato il sistema a monte, più che dai singoli eventi: il pricing con commissioni nascoste, i flussi di cancellazione progettati per scoraggiare, i sistemi automatizzati scelti per sostituire gli esseri umani. Quelle decisioni appartengono alla governance del brand.
Ogni punto di frizione nell’esperienza di un cliente è il risultato di una scelta fatta a un tavolo decisionale. Qualcuno ha deciso che il risparmio operativo valesse più della qualità di quel punto di contatto. Quella scelta è una scelta di brand, anche se chi l’ha presa non la pensava in quei termini.
Le organizzazioni che governano il proprio brand con metodo verificano l’impatto di ogni decisione operativa sull’esperienza percepita dal cliente. La domanda che manca nella maggior parte dei processi decisionali aziendali è la più semplice: cosa prova il cliente quando incontra questo sistema? Se quella domanda non viene posta prima che il sistema venga implementato, verrà posta dal cliente in seguito. Con conseguenze che si misurano in churn, in reputazione e in 165 miliardi di dollari di valore bruciato ogni anno.
Nuove Connessioni (FAQ)
L’annoyance economy è un problema americano o riguarda anche le aziende italiane?
Il fenomeno è strutturale e attraversa tutti i mercati in cui la concentrazione settoriale è alta e i costi di cambio sono elevati. In Italia, i settori delle telecomunicazioni, dell’energia, delle assicurazioni e dei servizi bancari presentano dinamiche analoghe. Le commissioni nascoste, i flussi di disdetta ostici, i sistemi di assistenza automatizzata che rimandano a se stessi sono pratica comune. La differenza rispetto agli Stati Uniti è che in Italia la risposta normativa è arrivata in parte attraverso l’AGCM, che ha aperto procedimenti sulle pratiche commerciali scorrette in settori specifici, senza però costruire ancora un framework organico paragonabile alle proposte del Project 2029.
Come si misura concretamente se la nostra azienda sta creando frizione inutile?
Il punto di partenza è mappare l’esperienza reale del cliente in ogni punto di contatto critico: dall’acquisto alla disdetta, dal reclamo all’assistenza. Non attraverso survey interni, ma attraverso sessioni di osservazione diretta del comportamento reale. I segnali da cercare sono tre: il tempo effettivo impiegato dal cliente per completare un’azione rispetto a quello che dovrebbe essere necessario; il tasso di abbandono nei flussi chiave (checkout, cancellazione, rinnovo); il contenuto qualitativo delle recensioni negative, che quasi sempre nomina le frizioni specifiche prima di qualsiasi altro elemento.
Se le pratiche frustranti producono risparmio operativo nel breve periodo, come si convince il management a cambiarle?
Costruendo il modello economico completo invece di quello parziale. Il risparmio operativo del call center automatizzato appare nel costo del mese corrente. Il costo del churn accelerato appare nel costo di acquisizione dei prossimi dodici mesi. La perdita di NPS appare nel dato di retention dell’anno successivo. Mettere i due numeri nello stesso foglio, con la stessa unità di misura, produce quasi sempre un risultato diverso da quello che ha giustificato la decisione originale. La frizione è semplicemente contabilizzata altrove e più tardi, dove non è visibile a chi l’ha prodotta.