Nel 2026, il 69% dei CEO ha dichiarato di credere ancora nel valore del brand building a lungo termine.
Numeri ok, potremmo pensare.
Se solo l’anno prima la percentuale non fosse stata dell’80%…
Undici punti percentuali in un anno è un dato preoccupante. Un crollo che non ha precedenti nella storia recente del marketing.
Crisi di risultati o mancanza di fiducia?
Trovare la risposta (e capire la differenza) sarà importante.
Il sistema di incentivi distorce tutto
Quando un CEO o un CFO smette di credere nel brand building, di solito non è perché il brand building non funziona. È perché non riesce a vederlo funzionare nei tempi in cui deve rendicontare.
Il cervello umano è strutturalmente orientato verso il presente. La ricerca in neuroscienze sul temporal discounting dimostra che la corteccia prefrontale ventromediale tende a svalutare sistematicamente le ricompense future rispetto a quelle immediate: il valore soggettivo di un risultato decresce in modo non lineare all’aumentare del tempo necessario per ottenerlo. Questo meccanismo è evolutivamente funzionale.
Nella savana, il frutto di oggi vale più della promessa di un raccolto tra sei mesi.
In un’azienda quotata con rendicontazione trimestrale, però, questo stesso meccanismo produce decisioni sbagliate.
L’84% dei CMO dichiara oggi di utilizzare il ROI come metrica primaria per l’allocazione del budget. Il ROI è misurabile. È immediato. È difendibile in una presentazione al consiglio di amministrazione. Il brand building non lo è, almeno non con gli stessi strumenti. Quindi perde in ogni riunione di budget e in ogni ciclo di pianificazione.
Il risultato è che i soldi si spostano dove la misura è più facile, indipendentemente da dove il valore è più alto.
Cosa dicono le ricerche che i management non leggono
Les Binet e Peter Field hanno analizzato 996 casi di efficacia pubblicitaria raccolti nel database IPA. La loro conclusione è stata che le campagne di sales activation producono risultati immediati, ma i loro effetti decadono rapidamente una volta che si smette di investire. Il brand building produce effetti lenti, ma si sedimenta nel tempo costruendo strutture di memoria, disponibilità mentale e potere di prezzo che non dipendono dalla pressione del budget media.
Il punto più scomodo per chi gestisce un P&L è che quando un’azienda taglia il brand building per inseguire la performance, i risultati a breve migliorano. Il trimestre successivo sembra andare bene. Poi, nell’arco di 12-18 mesi, la posizione competitiva comincia a erodersi. Il costo di acquisizione dei clienti sale. La resistenza al prezzo si abbassa. La fedeltà si affievolisce.
Il danno è reale. Ma arriva in ritardo rispetto alla decisione che lo ha causato. E chi ha deciso il taglio spesso non è più nella stessa posizione quando il conto si presenta.
La proporzione ottimale che emerge dalla ricerca di Binet e Field è circa 60% di investimento in brand building e 40% in attivazione. Oggi la maggior parte delle aziende si trova lontana da quel punto di equilibrio, spinta verso la performance da un sistema di incentivi che premia ciò che è misurabile adesso.
Due linguaggi incompatibili
Il brand building perde questa conversazione non perché non funzioni. Perde perché chi lo difende parla un linguaggio che il management non riconosce come finanziariamente rilevante.
I CMO portano metriche di awareness, di consideration, di sentiment. Sono metriche reali. Hanno un valore predittivo documentato. Ma vivono a due gradi di distanza dal linguaggio con cui un CFO valuta un investimento: rendimento atteso, rischio, causalità misurabile tra input e output.
Il 54% dei CMO cita la difficoltà di connettere dati da fonti diverse come ostacolo principale alla generazione di insight. Un terzo utilizza tra 5 e 15 strumenti separati per misurare il ROI. Solo il 37% ha un repository centralizzato accessibile a tutti gli stakeholder. Questa frammentazione non è la causa del problema, ma lo aggrava. Rende ancora più difficile costruire un argomento finanziariamente coerente attorno al valore del brand.
Finché il brand building si difende con le percezioni e la performance si difende con i numeri, la performance vince sempre. Non perché abbia ragione, ma perché parla la lingua in cui vengono prese le decisioni.
Costruire strutture che si misurano
Questa è la frattura che Bliss ha deciso di affrontare come problema centrale del proprio lavoro.
La maggior parte delle aziende italiane non ha un problema di qualità del brand. Ha un problema di traduzione: non riesce a dimostrare al proprio management che il brand produce valore misurabile nelle metriche che contano. E senza quella dimostrazione, ogni ciclo di budget diventa una battaglia persa in partenza.
Il metodo Bliss parte da una diagnosi precisa di dove il brand genera o distrugge valore, e di come renderlo visibile a chi tiene i conti.
Il risultato è un brand che sa dimostrare perché è più forte: con quali leve, in quanto tempo e con quale impatto sulle metriche che il CFO guarda davvero.
Il costo che nessuno contabilizza
Le aziende che tagliano il brand building adesso stanno anticipando costi futuri che non riescono ancora a vedere, aumentando la dipendenza dal budget media, per costruire una posizione competitiva che regge solo finché si continua a investire in pressione.
Quando questo processo si interrompe, collassa.
Il mercato non aspetta. Ogni trimestre in cui il brand non accumula vantaggio cognitivo è un trimestre in cui un competitor lo accumula al suo posto.
Perché il problema non è capire se il brand building funziona. Il problema è che il sistema di incentivi dentro cui operano i CEO premia chi taglia e punisce chi costruisce.
Finché questa struttura non cambierà, la conversazione ricomincerà da capo ogni anno.
E ogni anno, il brand perderà un altro pezzo di sé.
Nuove Connessioni (FAQ)
Perché i CEO hanno smesso di credere nel brand building?
Perché la pressione sulla rendicontazione a breve si è intensificata e il brand building non parla ancora il linguaggio finanziario che i board richiedono. Undici punti percentuali in dodici mesi sono il segnale che il sistema di incentivi ha vinto sulla strategia. Quando il CFO chiede risultati trimestrali e il CMO porta metriche di sentiment, la conversazione finisce sempre nello stesso posto. Non perché il brand building non funzioni, ma perché non viene tradotto in modo che conti.
Come si dimostra il valore del brand building a un CFO che vuole numeri immediati?
Traducendo il brand in metriche finanziarie prima dell’intervento, non dopo. Key person discount, costo di acquisizione cliente nel tempo, multipli di valutazione, resistenza al prezzo: sono tutte variabili che il brand influenza in modo misurabile. Il problema non è che i dati non esistano, è che quasi nessuno li collega esplicitamente alle scelte di brand.
Cosa succede a un’azienda che taglia il brand building per due o tre anni?
I risultati a breve migliorano, il che rende la decisione difficile da contestare nel momento in cui viene presa. Poi, nell’arco di 12-18 mesi, il costo di acquisizione dei clienti sale, la resistenza al prezzo si abbassa e la fedeltà si erode. La ricerca di Binet e Field su 996 casi documentati lo misura con precisione. Il danno è reale ma arriva in ritardo rispetto alla decisione che lo ha causato, e chi ha deciso il taglio spesso non è più nella stessa posizione quando il conto si presenta.