Una mappa di posizionamento del brand, o perceptual map, rappresenta visivamente come un pubblico percepisce un insieme di brand rispetto a due o più criteri di scelta. Per costruirla bisogna definire la decisione da supportare, selezionare concorrenti e alternative, raccogliere dati percettivi, individuare attributi rilevanti, scegliere gli assi e interpretare distanze e sovrapposizioni. Il passaggio chiave è quindi la scelta delle dimensioni: dopotutto, una mappa vale quanto le domande con cui abbiamo deciso di osservare il mercato.
All’interno di una Brand Strategy la mappa serve a rendere visibile il terreno competitivo prima di scegliere una posizione. In questo modo aiuta il management a capire dove il mercato colloca già i brand e quali spazi meritino ulteriori verifiche.
Insomma, il grafico è l’ultima parte del lavoro. Se gli assi sono stati scelti senza dati, il risultato può essere molto leggibile e strategicamente inutile.
Scopriamo perché, e come evitarlo.
Cos’è una mappa di posizionamento
La perceptual mapping è una tecnica utilizzata per descrivere la relazione tra percezioni e alternative di un brand all’interno di un panorama circoscritto. Nella forma più semplice usa due assi, ciascuno associato a una dimensione ritenuta importante per la scelta, sia essa prezzo, rarità o altro ancora.
Ovviamente, la posizione deve essere letta in relazione a concorrenti e a sostituti che soddisfano lo stesso bisogno. Mentre è cruciale che gli attributi debbano essere rilevanti per il pubblico osservato.
A cosa serve una mappa di posizionamento
Il management può utilizzarla per verificare se il posizionamento desiderato coincide con quello percepito, individuare sovrapposizioni con i concorrenti, osservare segmenti affollati o testare ipotesi di riposizionamento.
Si tratta di uno strumento particolarmente utile quando in azienda esistono descrizioni molto diverse dello stesso mercato. Da questo punto di vista, una mappa obbliga a esplicitare il competitive set e a verificarlo attraverso evidenze.
Il beneficio più importante non consiste quindi nel trovare un quadrante vuoto. Consiste nel migliorare la qualità della domanda: rispetto a quali alternative e rispetto a quali criteri vogliamo diventare preferibili?
Esempio · servizi professionali
Specializzazione percepita →
Come si legge. Il Brand D occupa la posizione più alta su entrambe le dimensioni; A è molto specializzato ma percepito come poco presidiato dal senior management. La posizione diventa utile solo se entrambi gli attributi contano davvero per il target e se il brand ha processi in grado di sostenerla.
Come costruire una mappa di posizionamento in 6 passaggi
1. Definire la decisione che la mappa deve supportare
Prima degli assi serve una domanda. Dobbiamo capire se il brand è percepito come premium? Stiamo valutando un ingresso in una categoria? Vogliamo capire perché due competitor vengono considerati intercambiabili? Stiamo preparando un riposizionamento?
La domanda determina il pubblico, il competitive set e gli attributi da osservare. Una mappa costruita “per vedere dove siamo” tende a raccogliere troppe dimensioni e a restituire poche indicazioni operative.
2. Scegliere concorrenti e alternative
Il competitive set non dovrebbe limitarsi ai nomi più simili per prodotto. Il cliente può valutare alternative che soddisfano lo stesso bisogno in modi differenti.
In un mercato B2B, per esempio, un software può competere con un altro software, con un processo manuale, con Excel o con la decisione di non cambiare nulla. Escludere queste alternative significa disegnare una mappa ordinata di una competizione che il cliente non vede nello stesso modo.
3. Identificare gli attributi che contano davvero
Prezzo e qualità sono assi molto usati perché facili da capire. Proprio per questo rischiano di essere poco discriminanti.
Gli attributi dovrebbero provenire da ricerche, recensioni, interviste, customer care, analisi delle query, sales call e altri segnali in cui il pubblico esprime criteri di scelta. La domanda utile è: quali dimensioni cambiano davvero la preferenza tra le alternative?
In molti mercati emergono coppie più specifiche: standardizzazione/personalizzazione, velocità/controllo, prestigio/accessibilità, specializzazione/ampiezza, innovazione/affidabilità.
4. Raccogliere dati percettivi
La mappa percettiva dovrebbe basarsi sulla percezione delle persone che vogliamo comprendere. Survey e ricerche quantitative permettono di chiedere valutazioni sui brand e sugli attributi; metodi come il multidimensional scaling possono derivare strutture percettive a partire da giudizi di similarità o dissimilarità.
Per analisi preliminari si possono utilizzare anche fonti qualitative e digitali, purché vengano trattate come segnali e non come sostituti automatici della percezione del mercato.
5. Scegliere gli assi
Qui entra la parte più delicata. Gli assi devono essere abbastanza indipendenti da aggiungere informazione e abbastanza rilevanti da cambiare la scelta. Assi correlati, infatti, rischiano di raccontare due volte lo stesso fenomeno. Assi scelti perché rendono il brand visivamente isolato rischiano invece di trasformare l’analisi in una giustificazione.
6. Interpretare distanze, spazi e movimenti
La distanza tra due brand suggerisce una maggiore o minore vicinanza percettiva nel modello utilizzato. Un’area vuota indica che nessuno dei brand osservati viene collocato lì.
Quel vuoto non è ancora un’opportunità. Potrebbe non esserci domanda, potrebbe essere economicamente impossibile da presidiare oppure il brand potrebbe non avere credibilità per occuparlo.
L’interpretazione deve quindi combinare tre domande: il pubblico desidera quella posizione? L’azienda può sostenerla? Il vantaggio sarebbe difendibile?
L’errore più pericoloso: scegliere gli assi dopo aver visto il risultato
È possibile ridisegnare una mappa finché il brand non appare nel quadrante desiderato. Basta cambiare competitor, attributi o scale.
Per evitarlo conviene fissare prima il criterio di selezione: (i) perché questi brand, (ii) perché questi attributi, (iii) quale pubblico e (iv) quale decisione. Documentare queste scelte rende più difficile adattare l’analisi a posteriori.
La mappa deve aumentare l’incertezza dove l’azienda era troppo sicura e ridurla dove esistevano troppe ipotesi. Se conferma sempre ciò che il management pensava già, potrebbe essere stata costruita in modo troppo autoreferenziale.
Mappa percettiva e mappa competitiva interna sono due cose diverse
Molte aziende disegnano mappe durante workshop interni e le chiamano perceptual map. Possono essere strumenti utili, ma rappresentano l’ipotesi del management, non necessariamente la percezione del mercato.
| Tipo di mappa | Fonte | Uso |
|---|---|---|
| Mappa interna | Management, workshop, desk research | Formulare ipotesi |
| Mappa percettiva | Target, clienti, survey, ricerca | Misurare percezioni |
| Mappa competitiva dati | Prezzi, feature, distribuzione, performance | Descrivere caratteristiche osservabili |
Le tre possono essere confrontate. Proprio la distanza tra come l’azienda si vede, come il mercato la percepisce e come l’offerta è strutturata può far emergere il problema di posizionamento.
Caso Bliss: Risivi&Co., come trovare una posizione nella gioielleria urban
All’inizio della nostra collaborazione con Risivi&Co., il brand operava in un mercato riconoscibile ma non occupava ancora una posizione sufficientemente definita nel panorama competitivo della gioielleria urban. Le attività esistevano, e così le collaborazioni di valore: mancava soltanto una regia capace di collegare assieme identità, prodotto, comunicazione e distribuzione.
La prima fase del progetto è stata quindi dedicata all’analisi competitiva e al posizionamento: comprendere quali territori fossero già occupati, quali codici caratterizzassero la categoria e quale spazio il brand potesse rendere credibile attraverso prodotto, immaginario e relazioni con la scena musicale.
Da quella lettura è nata la strategia go-to-market. Il progetto ha poi portato a un sistema integrato tra identità, contenuti e distribuzione, oltre nove collaborazioni di rilievo e più di 15.000 follower.
Un caso interessante, che mostra la funzione più utile di una mappa di posizionamento: rendere leggibile il mercato prima di scegliere dove collocare il brand al suo interno. E questo perché lo spazio individuato acquista valore soltanto quando l’organizzazione possiede gli elementi necessari per occuparlo e difenderlo.
Un esempio semplice di mappa di posizionamento
Immaginiamo un mercato di servizi professionali in cui la ricerca abbia identificato due criteri realmente rilevanti: grado di specializzazione e livello di coinvolgimento del senior management.
| Brand | Specializzazione percepita (1-10) | Coinvolgimento senior percepito (1-10) |
| A | 9 | 3 |
| B | 6 | 8 |
| C | 4 | 5 |
| D | 8 | 8 |
Il Brand D occuperebbe una posizione percepita come altamente specializzata e ad alto coinvolgimento senior. Questa lettura diventa strategicamente utile soltanto se sappiamo che entrambi gli attributi contano per il target e se il Brand D possiede processi capaci di sostenere la promessa.
La mappa rende visibile una posizione. La strategia decide se vale la pena difenderla.
Quando aggiornare una mappa di posizionamento
La mappa dovrebbe essere rivista quando cambiano competitor, categoria, pubblico, pricing, offerta o segnali di percezione. Un ingresso di nuovi player può modificare gli standard della categoria; una tecnologia può rendere irrilevante un attributo che prima distingueva.
Anche un riposizionamento richiede misurazione nel tempo. La distanza tra posizione desiderata e posizione percepita permette di capire se mercato e comunicazione stanno realmente muovendosi nella direzione prevista.
La mappa è quindi meno utile come poster e più utile come fotografia comparabile nel tempo.
La mappa migliore può anche smentire la strategia
È questo il risultato più interessante.
Se il management considera il brand premium e il mercato lo colloca vicino ai player mainstream, la mappa ha prodotto un problema utile. Se l’azienda pensa di competere sull’innovazione e il target la sceglie per affidabilità, la strategia deve decidere se spostare la percezione o capitalizzare l’associazione esistente.
La funzione della mappa non è rendere elegante il posizionamento. È rendere visibile la distanza tra ciò che l’azienda vuole significare e ciò che il mercato riconosce davvero.
Quali dati usare quando non si dispone ancora di una survey
Una ricerca percettiva strutturata rimane la fonte più solida quando il progetto richiede decisioni importanti. Nelle fasi esplorative, però, l’azienda può costruire una prima ipotesi utilizzando recensioni, query di ricerca, conversazioni commerciali, customer care, social listening, pricing, contenuti dei competitor e motivazioni dichiarate di acquisto o perdita.
Questi segnali non vanno trasformati direttamente in una perceptual map definitiva. Servono a formulare ipotesi sugli attributi da testare e sul competitive set. Il rischio maggiore è confondere ciò che i concorrenti dichiarano con ciò che il pubblico percepisce.
La sequenza più robusta è quindi desk research → ipotesi → ricerca sul pubblico → mappa. In questo modo i dati digitali accelerano il lavoro senza sostituire la verifica percettiva.
Scopri come proseguire
Su quali assi vi sta misurando davvero il mercato?
Metti a fuoco i criteri giusti per giudicare il tuo brand: rispetto a quali alternative la tua realtà deve risultare preferibile? Questa scelta va fatta prima di raccogliere i dati, non dopo aver visto il grafico.
Domande frequenti
Cos’è una mappa di posizionamento del brand?
È una rappresentazione visiva della posizione relativa di brand o prodotti nella percezione di un pubblico rispetto a criteri di scelta rilevanti.
Come si scelgono gli assi di una perceptual map?
Partendo da attributi che influenzano realmente la scelta del target e verificando che le due dimensioni aggiungano informazione diversa. Survey, interviste, recensioni e dati di ricerca possono aiutare a identificarli.
Uno spazio vuoto nella mappa è sempre un’opportunità?
No. Può indicare assenza di domanda, scarsa sostenibilità economica o una posizione che nessun brand ha credibilità per occupare.
Quanti concorrenti inserire?
Abbastanza da rappresentare il set di alternative realmente considerate dal pubblico. Il numero dipende dalla categoria e dalla decisione che la mappa deve supportare.