10 delle aziende familiari più grandi d’Italia. E cosa le tiene in piedi da generazioni

L’Italia ha un rapporto particolare con l’impresa familiare.
Secondo il Global 500 Family Business Index 2025 di EY, è il quarto Paese al mondo per numero di grandi gruppi familiari presenti nell’indice, dietro Stati Uniti, Germania e Francia: 22 aziende, contro le 20 della rilevazione precedente. EY stima per queste realtà 179 miliardi di dollari di ricavi complessivi, il 12% in più rispetto al 2023.

Il fenomeno, però, è molto più ampio delle ventidue aziende che entrano in una classifica globale. La XVII edizione dell’Osservatorio AUB monitora 23.578 imprese italiane con almeno 20 milioni di euro di fatturato: 15.568, pari al 66%, sono a controllo familiare. Nel confronto di lungo periodo continuano inoltre a mostrare forti vantaggi in termini di crescita cumulata e redditività.

Dentro questo universo convivono strutture molto diverse. Holding finanziarie, multinazionali quotate, gruppi industriali privati, aziende in cui il cognome della famiglia coincide con il marchio e altre in cui la proprietà ha progressivamente separato il proprio nome dall’identità operativa. È proprio questa varietà a rendere le imprese familiari italiane interessanti.
Il punto comune è il problema della continuità.

Quando funzionano, riescono a mantenere una direzione attraverso cicli economici, crisi, acquisizioni e generazioni diverse. Quando si inceppano, il punto di rottura arriva spesso nel passaggio generazionale, nel rapporto tra famiglia e management o nella difficoltà di separare il valore dell’impresa dalla figura che l’ha costruita.

Questa selezione non è la trascrizione letterale della classifica EY. Abbiamo scelto dieci grandi gruppi italiani o di origine italiana incrociando dimensione, riconoscibilità e interesse del caso di governance. I dati economici riportati sono gli ultimi pubblicamente disponibili per ciascuna realtà e fanno riferimento a esercizi e perimetri non sempre perfettamente comparabili. L’ordine va quindi letto come orientativo, mentre il focus resta sulle scelte che hanno permesso a queste famiglie di mantenere il controllo e la direzione nel tempo.

1. Exor e famiglia Agnelli: la holding di John Elkann

Grandezza di riferimento: GAV 2025 pari a 37,1 miliardi di euro  |  Origini industriali: 1899  |  Famiglia: Agnelli, terza e successive generazioni

Exor è l’attuale holding d’investimento della famiglia Agnelli. La sua storia industriale affonda le radici nella nascita di Fiat nel 1899, ma la struttura contemporanea racconta un passaggio molto più ampio: dalla centralità dell’automobile a un portafoglio globale che comprende, tra le altre, partecipazioni in Ferrari, Stellantis, Philips, CNH e Juventus.

Il controllo familiare passa attraverso Giovanni Agnelli B.V., la società detenuta dai discendenti di Giovanni Agnelli e costruita con uno scopo esplicito di continuità. A fine 2025 rappresentava il principale azionista di Exor con il 54,94% dei diritti economici e l’83,97% dei diritti di voto. La struttura proprietaria ufficiale lo descrive apertamente come un veicolo destinato a preservare unità e continuità del controllo.

Nota di governance: il caso Agnelli mostra una forma evoluta di continuità familiare. La famiglia presidia capitale, indirizzo e nomine, mentre la gestione operativa delle partecipate è affidata a management professionali. John Elkann rappresenta il punto di raccordo tra queste due dimensioni. La forza del modello sta proprio nel fatto che la famiglia non deve dirigere ogni azienda per continuare a governare il proprio capitale industriale.

2. EssilorLuxottica e famiglia Del Vecchio: il ruolo di Delfin

Fatturato 2025: 28,5 miliardi di euro  |  Luxottica fondata: 1961  |  Famiglia: eredi di Leonardo Del Vecchio attraverso Delfin

EssilorLuxottica è il più grande gruppo mondiale dell’eyewear. La fusione del 2018 tra Luxottica ed Essilor ha unito la capacità industriale e distributiva costruita da Leonardo Del Vecchio con la forza tecnologica e oftalmica del gruppo francese. Nel portafoglio convivono Ray-Ban, Oakley, Persol e numerose licenze globali, insieme a una rete distributiva che ha pochi equivalenti nel settore.

La famiglia Del Vecchio esercita la propria influenza attraverso Delfin, la holding che Leonardo Del Vecchio aveva costruito per concentrare partecipazioni e patrimonio. Dopo la sua morte nel 2022, la presenza di più eredi ha reso la holding ancora più importante: il controllo non dipende dalla gestione diretta dell’azienda, ma dalla capacità di mantenere ordinata e coerente la proprietà.

Nota di governance: la successione di Del Vecchio è interessante proprio perché avviene dentro una multinazionale quotata e già fortemente managerializzata. Il rischio riguarda la capacità degli eredi di agire come azionista stabile, evitando che la moltiplicazione dei proprietari produca una moltiplicazione delle strategie.

3. Ferrero e famiglia Ferrero: Giovanni Ferrero e la terza generazione

Fatturato 2024/2025: 19,3 miliardi di euro  |  Fondata: 1946  |  Famiglia: Giovanni Ferrero, terza generazione

Ferrero nasce ad Alba nel 1946 con Pietro Ferrero e cresce fino a trasformare prodotti come Nutella, Kinder, Ferrero Rocher, Tic Tac e Raffaello in marchi globali. Oggi opera in più di 170 mercati e continua a espandersi attraverso innovazione, investimenti produttivi e acquisizioni.

Giovanni Ferrero, figlio di Michele e nipote di Pietro, è presidente esecutivo. La gestione operativa è affidata al CEO Lapo Civiletti. È un dettaglio importante: la terza generazione mantiene un ruolo decisivo nella visione e nell’allocazione del capitale, mentre la macchina industriale viene guidata da un manager esterno alla famiglia.

Nota di governance: Ferrero dimostra quanto la proprietà privata possa diventare un vantaggio quando è accompagnata da redditività, disciplina e management. L’assenza della pressione del mercato azionario consente un orizzonte più lungo, ma la vera egida deriva dalla capacità di trasformare valori familiari e cultura del prodotto in un sistema che continua a funzionare quando cambiano le persone.

4. Edizione e famiglia Benetton: dalla moda alla holding

Ricavi consolidati 2025: 10,3 miliardi di euro  |  Fondata: 1981  |  Famiglia: Benetton

Edizione racconta uno dei passaggi più radicali compiuti da una famiglia imprenditoriale italiana. Il nome Benetton nasce nell’abbigliamento, ma la struttura patrimoniale della famiglia si è progressivamente trasformata in una holding diversificata. Oggi il portafoglio comprende infrastrutture di trasporto, travel retail, infrastrutture digitali, partecipazioni finanziarie, immobiliare, agricoltura e il controllo di Benetton Group. Edizione è interamente controllata dalla famiglia Benetton.

Il passaggio è interessante perché modifica anche l’identità economica della famiglia. Il cognome continua a essere associato al marchio di moda, mentre una parte crescente del valore familiare viene generata in attività che il grande pubblico collega molto meno direttamente ai Benetton.

Nota di governance: la holding permette di separare il patrimonio della famiglia dalle singole aziende operative e di allocare capitale con una logica di portafoglio. È un modello che riduce la dipendenza da un unico settore e rende più chiaro un principio centrale nelle famiglie imprenditoriali mature: la continuità non richiede di restare identici a ciò che si era alla prima generazione.

5. Esselunga e famiglia Caprotti: la successione dopo Bernardo Caprotti

Fatturato: oltre 9,4 miliardi di euro  |  Fondata: 1957  |  Famiglia: Caprotti, Marina Caprotti presidente esecutivo

Esselunga nasce nel 1957 con l’apertura a Milano del primo supermercato in Italia. La crescita del gruppo è rimasta legata a un modello di controllo diretto dei punti vendita, a una forte integrazione tra produzione e distribuzione e a una relazione con il cliente costruita in decenni di continuità.

La fase più delicata arriva con la successione di Bernardo Caprotti. I rapporti familiari, le scelte ereditarie e le controversie tra i figli hanno trasformato il passaggio in una vicenda pubblica. La struttura attuale vede Marina Caprotti alla presidenza esecutiva e una governance più definita dopo anni in cui il futuro proprietario dell’azienda è stato parte stessa del problema.

Nota di governance: Esselunga mostra quanto il racconto del fondatore e la realtà della successione possano diventare inseparabili. Un’impresa può avere numeri solidi e un brand fortissimo, ma il passaggio resta fragile quando proprietà, famiglia e identità aziendale non sono state rese abbastanza autonome dalla persona che le ha tenute insieme per decenni.

6. Marcegaglia: Emma e Antonio Marcegaglia alla guida del gruppo

Fatturato: 7,5 miliardi di euro  |  Fondata: 1959  |  Famiglia: Marcegaglia

Da Gazoldo degli Ippoliti, in provincia di Mantova, Marcegaglia è diventato uno dei principali gruppi mondiali nella trasformazione dell’acciaio. Oggi dichiara 7.800 dipendenti, 36 stabilimenti steel in quattro continenti e 15.000 clienti.

La proprietà è rimasta familiare e il passaggio da Steno Marcegaglia ai figli Antonio ed Emma è avvenuto dentro un gruppo già internazionale. Emma Marcegaglia ha inoltre costruito una visibilità istituzionale molto superiore a quella tipica di un’impresa B2B, anche attraverso la presidenza di Confindustria.

Nota di governance: il modello mostra come una seconda generazione possa distribuire ruoli e rappresentanza senza spezzare il controllo. La visibilità pubblica di un membro della famiglia può rafforzare reputazione e relazioni, ma aumenta anche la necessità di mantenere distinguibili il brand personale e quello dell’impresa.

7. Grimaldi Group e famiglia Grimaldi: il controllo familiare nella logistica

Fatturato consolidato 2024: 5,09 miliardi di euro  |  Fondato: 1947  |  Famiglia: Grimaldi

Il Gruppo Grimaldi è oggi il maggiore gruppo armatoriale italiano e uno dei principali operatori mondiali nel trasporto marittimo di veicoli e carico rotabile. È interamente di proprietà della famiglia Grimaldi e viene guidato da Gian Luca Grimaldi, Emanuele Grimaldi e Diego Pacella. La rete comprende oltre 130 navi, terminal portuali e società logistiche in una catena sempre più integrata.

Il settore rende particolarmente evidente il valore della continuità. Navi, terminal e nuove rotte richiedono investimenti lunghi e capital-intensive. Le decisioni prese oggi producono effetti per molti anni, spesso oltre il ciclo di un singolo manager.

Nota di governance: il controllo familiare può favorire velocità e coerenza nell’allocazione di capitale, soprattutto in un settore che richiede scommesse di lungo periodo. Con la crescita del gruppo aumenta però anche la complessità del passaggio successivo: più l’organizzazione diventa globale, meno la continuità può dipendere esclusivamente dalla presenza diretta della famiglia nei ruoli chiave.

8. Menarini e famiglia Aleotti: proprietà familiare, management professionale

Fatturato consolidato: 4,887 miliardi di euro | Fondata: 1886 | Famiglia: Aleotti

Menarini è uno dei maggiori gruppi farmaceutici italiani a controllo familiare. Ha sede a Firenze, opera in 140 paesi e conta oltre 17.000 dipendenti. La proprietà fa capo alla famiglia Aleotti: Lucia e Alberto Giovanni Aleotti sono azionisti e membri del Board.

Il farmaceutico impone una complessità particolare. Ricerca, compliance, accesso ai mercati, produzione e regolazione richiedono competenze che rendono difficile immaginare una governance fondata soltanto sulla discendenza. La proprietà familiare deve convivere con una struttura manageriale e scientifica altamente professionalizzata.

Nota di governance: Menarini è un buon esempio della distinzione tra possedere e gestire. La famiglia può definire orizzonte, capitale e responsabilità di lungo periodo senza dover occupare ogni funzione operativa. Per molte imprese familiari che crescono, questa separazione rappresenta una delle condizioni necessarie per la scalabilità.

9. Barilla e famiglia Barilla: quasi 150 anni di continuità

Fatturato 2025: 4,837 miliardi di euro | Fondata: 1877 | Famiglia: Barilla

Barilla nasce a Parma nel 1877, quando Pietro Barilla apre un piccolo negozio di pane e pasta. Quasi un secolo e mezzo dopo, il gruppo è presente su scala internazionale con marchi che comprendono Barilla, Mulino Bianco, Pavesi, Wasa e Harrys. La guida familiare è oggi associata a Guido, Luca e Paolo Barilla.

La longevità rende Barilla particolarmente interessante dal punto di vista del brand. In un’azienda con questa storia, continuità vuol dire soprattutto riuscire a modificare prodotti, mercati e comunicazione senza rendere irriconoscibile la promessa costruita nel tempo.

Nota di governance: Barilla mostra quanto la continuità generazionale dipenda dalla capacità di trasferire un sistema, oltre alla proprietà. Il marchio deve restare credibile anche quando cambiano le persone che portano il cognome sulla porta del consiglio di amministrazione.

10. Mapei e famiglia Squinzi: il passaggio a Marco e Veronica

Fatturato consolidato 2024: 4,4 miliardi di euro | Fondata: 1937 | Famiglia: Squinzi

Mapei nasce a Milano nel 1937 e oggi opera in 59 Paesi con oltre 13.000 persone e più di cento impianti produttivi. Dopo la lunga guida di Giorgio Squinzi, il gruppo è guidato da Veronica e Marco Squinzi come amministratori delegati, con una struttura che mantiene la famiglia al centro della proprietà e della direzione.

La successione è stata preparata prima della scomparsa di Giorgio Squinzi nel 2019. È un dettaglio che cambia radicalmente il passaggio: la generazione successiva entra nel sistema quando il leader precedente può ancora trasferire relazioni, criteri e logiche decisionali.

Nota di governance: la pianificazione anticipata riduce il rischio che la successione coincida con una crisi. Nel caso Mapei, il passaggio mostra la differenza tra ereditare un ruolo e arrivare al ruolo dopo aver già costruito competenze e legittimazione all’interno dell’organizzazione.

Una lezione comune: la famiglia da sola non basta

Questi dieci casi hanno storie, settori e strutture proprietarie molto diverse. Alcuni gruppi sono quotati, altri restano privati. Alcuni portano il cognome della famiglia, altri hanno costruito una distanza netta tra proprietà e marchio. Alcuni sono guidati direttamente dagli eredi, altri affidano una parte significativa della gestione a manager esterni.

Il punto comune è più profondo: il controllo familiare funziona quando riesce a diventare istituzione. Finché l’impresa dipende dalla capacità personale di una sola figura, la forza del fondatore contiene già la fragilità del futuro.

Il passaggio decisivo avviene quando valori, criteri, responsabilità e identità vengono trasformati in governance del brand e governance dell’impresa. A quel punto la continuità può sopravvivere alle persone senza perdere ciò che rende riconoscibile il progetto.

Il tema riguarda sempre più aziende. L’Osservatorio AUB 2026 registra un’accelerazione dei passaggi al vertice e un crescente ricorso a modelli di affiancamento tra generazioni. Preparare la successione significa quindi lavorare contemporaneamente su proprietà, management, competenze e brand equity. Il valore del nome, delle relazioni e della reputazione fa parte dell’azienda tanto quanto gli asset che compaiono a bilancio.

La domanda interessante per un imprenditore di prima generazione, allora, arriva prima della successione. Riguarda ciò che resterebbe dell’azienda se domani il fondatore smettesse di essere la persona che tiene insieme ogni decisione.

Le grandi aziende familiari diventano tali quando trovano una risposta abbastanza solida da durare più di una generazione.