Ogni decisione ha un orizzonte.
Per molte aziende, quell’orizzonte coincide con il trimestre: si guardano i numeri di fine mese e quello che il consiglio di amministrazione vorrà vedere alla prossima riunione. In pratica, si procede a vista, viaggiando attraverso la nebbia. Si guarda al paraurti, e ogni curva arriva come una sorpresa.
Noi, al contrario, vediamo lontano. E lo dico senza troppa modestia. Vedere lontano costa: vuol dire ragionare per cicli lunghi e accettare che, per un po’, sembrerà di aver sbagliato.
Lo studio che abbiamo costruito mentre gli uffici si svuotavano
Prendiamo la nostra sede di Roma. Un investimento importante: una cura nei dettagli che ci ha richiesto mesi di ricerca, e ancor più mesi di lavoro. Eppure, ci trovavamo nel periodo in cui tante aziende mandavano i propri dipendenti a lavorare da casa e gli spazi sembravano il primo costo da tagliare. Lo smart working ha dato molto a molte persone, e non lo diciamo contro di loro: semplicemente, cercavamo altro per noi.
Abbiamo allora costruito uno studio. Abbiamo scommesso sulle persone del team: sul fatto che un gruppo lavora meglio quando ha un posto dove incontrarsi, quando si guarda un lavoro insieme e ci si accorge dei problemi prima che diventino una mail. Un’azienda non è una somma di persone collegate allo stesso schermo. Si forma con abitudini piccole e ripetute, come il caffè della mattina, e le abitudini hanno bisogno di un luogo.
Uno studio costa, e il giorno in cui lo costruisci non puoi dimostrare a nessuno che sia stata una buona idea. Si paga l’affitto e si allestisce con cura, perché chi entra ogni mattina senta di valere qualcosa. È un investimento sulla cultura che non compare in nessuna colonna del bilancio.
Lo scrittore che abbiamo preso mentre gli altri tagliavano
E così, mentre tutti mandavano i dipendenti a casa, noi ci siamo costruiti la nostra casa, credendo nel potere delle persone. E la stessa cosa l’abbiamo fatta con le parole: mentre tutti licenziavano copywriter e automatizzavano il processo di scrittura tramite modelli linguistici, noi abbiamo guardato più lontano, e abbiamo assunto uno scrittore.
Per carità, il ragionamento dei competitor sembrava lineare. Se un testo si produce in pochi secondi e quasi a costo zero, perché pagare qualcuno che lo scrive? Fatti i conti, il copywriter appariva come una voce da eliminare dal bilancio.
Noi abbiamo fatto la scelta totalmente opposta. Abbiamo cercato lo scrittore migliore, e lo abbiamo inserito nel team. Perché quando i testi sono ovunque, conta chi ha qualcosa da dire e sa dirlo. Un brand è fatto anche di parole: quelle dette, quelle cancellate. Sono scelte che chiedono giudizio, e il giudizio si forma in anni di mestiere.
Sapevamo che la parola sarebbe tornata. Quando tutti usano gli stessi strumenti, i testi tendono ad assomigliarsi. A quel punto le aziende cercano qualcuno che le faccia suonare diverse, ma come possono riuscirci?
Noi volevamo avere già in squadra quella persona, e lo abbiamo fatto lasciandole il tempo di imparare il lavoro, i clienti e il modo di parlare di ciascuno.
Nel frattempo, per chi guardava da fuori, eravamo un’azienda che assumeva nella direzione opposta a quella del settore. Per qualcuno eravamo folli, per qualcuno visionari. Semplicemente, stavamo guardando più lontano.
Perché vediamo lontano: una deformazione professionale
Messe una accanto all’altra, queste due scelte puntano verso lo stesso orizzonte: ciò che si costruisce lentamente e che nessuno può comprare in una settimana. Una voce e una squadra hanno bisogno di anni per diventare riconoscibili, e valgono di più per chi le ha costruite prima degli altri.
Un’azienda che ragiona per trimestri non le prende in considerazione, perché nessuna delle due si vede nel risultato del mese.
A noi succede il contrario, e la spiegazione è meno romantica di quanto sembri: si tratta di deformazione professionale. Siamo advisor: affianchiamo CEO, founder e Consigli di Amministrazione nelle loro decisioni strategiche. E un brand ha un difetto strutturale, per chi deve decidere in fretta: risponde sempre con ritardo.
Quando un’azienda taglia il marketing per far quadrare i conti, il risparmio si vede nel conto economico del periodo. La perdita di riconoscibilità arriva dopo anni e, quando arriva, è difficile ricondurla alla decisione che l’ha causata.
Chi fa questo lavoro passa le giornate a tenere insieme due tempi: quello veloce di chi deve chiudere i conti e quello lento del marchio. Il nostro compito è ricordare a ciascuno che esiste anche l’altro. Dopo qualche anno l’abitudine ci resta addosso, e ci ritroviamo a misurare con il tempo lungo anche le scelte che riguardano noi. Lo studio e il dipartimento cultura sono nati così.
Il prezzo della prospettiva
Certo, guardare lontano ha un costo, ed è giusto dirlo. Per un periodo la scelta sembra sbagliata: uno scrittore in più mentre gli altri tagliano, un affitto in più mentre gli altri risparmiano. Chi guarda da fuori vede la spesa e non vede ancora il motivo. Succede anche con i dettagli: presi uno a uno non sembrano avere un ritorno misurabile, e solo sommati nel tempo diventano qualità e reputazione.
Per questo la prospettiva dipende molto da chi guida. Deve reggere i mesi in cui la scommessa non ha ancora dato niente e proteggere chi la porta avanti da chi chiede risultati adesso.
Come si guarda lontano
Non è semplice guardare lontano. Bisogna abituare gli occhi all’orizzonte, prima di riuscirci.
Per farlo, noi ci facciamo una domanda: che cosa ci servirà tra qualche anno, a prescindere da ciò che conviene questo trimestre? Quando la risposta è una competenza o una squadra, di solito conviene pagarla adesso, perché costa meno che rincorrerla quando la cercano tutti.
Poi si fissa l’orizzonte. Una scommessa sul lungo periodo non si giudica a fine trimestre: si decide prima quando guardare e che cosa aspettarsi.
Tu, nella tua azienda, a che distanza vedi? Prendi le ultime cinque decisioni importanti e accanto a ciascuna scrivi tra quanto tempo saprai se era giusta. Se la risposta è sempre «a fine trimestre», significa che sei nella nebbia.